在ERP項目中，要想讓外部ERP實(shí)施顧問發(fā)揮最大的價值，企業(yè)就必須要事先做好自己該做的工作；在ERP項目中過分依賴實(shí)施顧問是不明智的，是注定了企業(yè)最后會“很受傷”的。在ERP項目中，ERP實(shí)施顧問都是按人天來收費(fèi)的，并且酬金都很高，尤其是高級實(shí)施顧問，所以怎樣讓實(shí)施顧問在ERP項目中發(fā)揮最大的價值，就是需要企業(yè)好好琢磨的一件事情。

怎樣讓顧問發(fā)揮最大的價值呢？有兩個觀點(diǎn)很重要。

企業(yè)在ERP項目中要事先做好自己該做的事情

這里要特別強(qiáng)調(diào)的是，ERP項目的前期準(zhǔn)備工作是企業(yè)必須要自己做好的，包括成立ERP項目精英團(tuán)隊、員工的前期ERP知識培訓(xùn)、高層領(lǐng)導(dǎo)的管理需求分析、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、ERP軟件選型等等，這幾個方面在前面的幾篇文章中都已經(jīng)探討過了。一旦簽訂ERP合同開始正式實(shí)施，就好像是球隊比賽開始了，如果教練還要在場上去訓(xùn)練球員的基本功，這個球賽是沒法進(jìn)行的，必敗無疑。同樣的道理，ERP項目開始正式實(shí)施了，很多基礎(chǔ)工作卻還沒有做好，ERP實(shí)施也將是步履維艱。

在ERP項目前期數(shù)據(jù)整理常見問題一文中已經(jīng)提到，寄希望于顧問來幫企業(yè)整理好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是不現(xiàn)實(shí)的，對于其它的實(shí)施工作，其實(shí)也是一樣的道理。比如如果企業(yè)寄希望于等外部實(shí)施顧問來了，再去成立ERP項目團(tuán)隊、讓顧問來培訓(xùn)員工基本功、提煉管理需求以及整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等等，并最終達(dá)到把ERP實(shí)施好用好的目的，就只是企業(yè)一廂情愿的想法。

外部實(shí)施顧問在ERP項目中能做的工作是很有限的

企業(yè)必須要清楚一個現(xiàn)實(shí)，那就是，在整個ERP項目中，顧問能做的工作是非常有限的，一方面顧問在企業(yè)呆的時間是很有限的，也就是在合同里所規(guī)定的天數(shù)。另一方面，顧問的另一個目的就是要盡早讓ERP系統(tǒng)上線，盡快拿到企業(yè)支付的實(shí)施費(fèi)用。尤其碰到一些不負(fù)責(zé)任的實(shí)施顧問，以拿到實(shí)施費(fèi)為第一目的。顧問拿到實(shí)施費(fèi)之后，幾乎就忘了企業(yè)的存在，留下企業(yè)在原地”很受傷”。

正因?yàn)轭檰栐谄髽I(yè)的時間是有限的，尤其是那些同時忙于幾個項目的高級顧問，時間就更是寶貴，所以即使企業(yè)找了一支負(fù)責(zé)任的經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)施顧問團(tuán)隊，但是如果企業(yè)的前期準(zhǔn)備工作沒有做足，那么顧問在項目中就不得不花很多時間去做一些低價值的工作，這樣就減少了顧問做高價值工作的時間，當(dāng)然企業(yè)增加顧問天數(shù)延長實(shí)施周期，那就另當(dāng)別論。相反，如果企業(yè)把該做的工作都做好了，顧問一來就能直奔重點(diǎn)，這樣就能取得比較好的效果。

ERP項目與球賽的區(qū)別是，球隊教練是一直跟著球隊走的，場上比賽場下訓(xùn)練都在一起，而ERP項目是只在實(shí)施的時候，實(shí)施顧問，也就是教練，才會進(jìn)企業(yè)指導(dǎo)工作，指導(dǎo)完之后就又走了。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文