框起來的都是跟管理會計有關(guān)的。大家結(jié)合實際工作，看國家發(fā)布的管理會計指引就會找到方向。
應(yīng)用指引還只是綱領(lǐng)性的文件，需要大家結(jié)合實際工作去落地。我的新書《推行精細化核算，提升企業(yè)經(jīng)營績效》就把管理會計、企業(yè)內(nèi)控、精益生產(chǎn)都融合到了一起。其實財務(wù)做到一定階段，你自然而然就會接觸管理會計的內(nèi)容。董事長工作報告，其實就是綜合業(yè)績報告。大部分內(nèi)容是財務(wù)總監(jiān)可以代寫的。每一家上市公司的年報，都包含了經(jīng)營分析報告的內(nèi)容。包括同比的分析，營運情況、風險管控、成長性各種分析。還會對企業(yè)所處行業(yè)和面臨的風險做分析。讀懂一份同行業(yè)的年報，如果你能寫出自己公司的年報（當然包括借助會計師的審計報告和各部門的分報告）。我們會發(fā)現(xiàn)我們需要對市場、行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和供應(yīng)商以及人力資源和法務(wù)（訴訟）有足夠的了解才能完成。然后平時，我們可能會面臨一些并購、重大投資可行性分析、新增項目的盈利分析。會要求我們做預(yù)算和預(yù)算管理，可能會涉及股權(quán)激勵。從細里說，成本管理不再是我們以前了解的核算和事后分析。而是從整個產(chǎn)品的生命周期都要去參與。比如要推出一個新產(chǎn)品，市場定位是怎樣的，用什么方案來實現(xiàn)，要保證成本在什么水平。然后考慮用什么材料和軟件——先要做出預(yù)測，然后定方案是做決策，最后要做好整個生命周期的成本計劃（這個有點難，但到具體行業(yè)就有自己的規(guī)律和方法了）。一般來說，材料漲價，產(chǎn)品可能隨著漲價，但是匯率波動，人工成本上升，這個沒法通過漲價來彌補增加的成本。比如產(chǎn)品研發(fā)是否有專家評估小組、研發(fā)部門是否有建立物料庫，一個產(chǎn)品的開發(fā)，硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、電子等各方面的大佬在一起商量，可能只需要幾分鐘時間就可以拿出最優(yōu)的開發(fā)方案，縮短開發(fā)時間且節(jié)省大量的研發(fā)投入。如果沒有研發(fā)物料庫，每一個新產(chǎn)品都用新的原材料，這樣可能導(dǎo)致80%的產(chǎn)品都是沒有凈利潤貢獻的。很多企業(yè)產(chǎn)品有毛利，但是因為匯率和人工成本變動，成了負毛利，居然還賣了快一年才發(fā)現(xiàn)。也有的企業(yè)，產(chǎn)品是盈利的，但是庫存管理不好，一共賺了200萬，結(jié)果呆滯庫存增加了800萬，這部分庫存損失至少50%以上。所以，就涉及到了上面那個圖的第三部分，業(yè)務(wù)層面的管理會計報告，研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、售后、人力，都要有分報告。所以，成本管理的預(yù)測、決策、計劃、控制、分析是一整套的流程，不能只停留在核算和事后的數(shù)據(jù)分析。我們一般認為，研發(fā)和生產(chǎn)還有人力的報告跟我們財務(wù)關(guān)系不大。如果這么認為，那還是老思維。因為我們作為管理會計，上至公司戰(zhàn)略，下至每一個影響企業(yè)利潤和公司價值的業(yè)務(wù)，都要去參與。執(zhí)行過程，業(yè)務(wù)端才是我們要關(guān)注的重點。因為戰(zhàn)略確定了，經(jīng)營目標確定了，就要通過預(yù)算管理、風險管理、人力資源管理、研發(fā)管理、財務(wù)管理、風險管控等工作，來保證目標的實現(xiàn)。企業(yè)的目標——組織的目標——個人的目標，只有每個人的目標跟部門、公司目標是一致的，企業(yè)才會有合力、組織才會有活力，員工才會有創(chuàng)造力。管理會計之所以值錢，因為我們首先已經(jīng)是個優(yōu)秀的管理者，然后還是個具有專業(yè)知識會運用管理會計工具的“會計”。不管愿不愿意，不管有沒有出發(fā)，未來的方向就在那里。與其高談闊論或者怨天尤人，不如啟程~~~~
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