從ERP視角解讀數字化轉型其實難在這三點
來源：本站 作者：匿名 發布：2022/12/24 瀏覽次數：754
隨著數字化浪潮的來臨，關于數字化轉型的文章也越來越多，各種觀點百花齊放，企業也越來越重視數字化，這些對在企業里長期處于弱勢的IT部門來說確實非常鼓舞人心。這些文章大部分來自于利益相關方，如大型咨詢機構（前沿的理論和實踐經營的倡導者）、IT軟件硬件供應商（最新技術產品的倡導者）、工業設備及自動化控制供應商（最新生產制造技術的倡導者）等，顯然既當裁判又當運動員時，難免觀點有失偏頗，甚至有些觀點相互矛盾，令人無所適從。
我現任一家中國500強上市企業的CDO兼CIO，公司處于生產制造行業，年利潤在80億左右。我常年需要從預測到戰略甚至戰術指揮公司的數字化轉型工作，本文嘗試探討數字化轉型各種戰略戰術背后的邏輯，盡量不涉及具體的方案和技術，供大家參考。同時，這也不是一篇深思熟慮的論文，更多的是個人感悟，不當之處請大家指正。
從某種意義上說，數字化轉型既涉及到專業技術的實現，更多的是企業戰略方向的確定、企業文化的升級、業務流程的梳理和改造、企業數字化組織架構的建設、“業務+數字化”綜合性人材的培養，同時還需要根據政府政策、市場、企業、部門的各種情況隨時進行調整，并且在合適的機會出現的時候，全力以赴把積累的數字化能力變現，對業務產生價值。因此，數字化轉型，與其說是一個理論指導實踐的方法論還不如說是一門指揮藝術，但各企業數字化轉型背后的思路可能是相似的。
1 數字化轉型的基礎是對企業的認知
數字化轉型對傳統的IT部門、自動化部門、廠商及數字化人是一個相當大的挑戰，原因是數字化轉型的基礎是對企業的認知、對行業的認知、對中國經濟的認知，而這些往往被專注技術的數字化人忽視，導致數字化轉型中很多企業付出了高昂的機會成本和沉沒成本。
對于數字化人來說，我們處于一個幸運的時代，面臨難得的機遇：中國經濟經過多年的快速發展，企業有愿望和財力去支撐數字化轉型，中國互聯網產業的財富效應吸引和產生了大量優質的軟件工程師，西方開源體系提供了廉價可用的軟件平臺和工具；而且中國的數字化轉型其實已經走到了世界的前列。
這不是夸大。全球90家燈塔工廠中，中國大陸就占了28家工廠。就我們自己的親身體驗來講，也是如此。戰略投資我們公司的歐洲企業，他們在全球投資的其他國家里的同行業企業不僅在業務發展上遠遠落后于我們，而且在數字化轉型中的信息化、自動化、智能化建設上也都是“起個大早，趕個晚集”，主要原因是沒有業務需求，也沒有資金支持。在和我們的交流中，他們既有羨慕也有一點“酸葡萄”式的尷尬。
中國擁有最具活力的經濟體，最具創造力和競爭意識的企業和企業家，最重視教育的文化，最龐大的工程師人群，這些必然會導致中國的數字化轉型不同于西方，不同于各大咨詢公司戀戀不忘的數字化轉型理論和經驗。就麥肯錫的觀點來看，既然80%的西方企業數字化轉型都是失敗的，那么既可能咨詢公司是對的-“數字化轉型很難，沒有咨詢公司指導必然失敗”，也可能是因為“數字化轉型不存在標準模式，需要根據企業具體情況，實事求是、因地制宜地推進”。
我們數字化人要敢于擁有這份自信，而這份自信來源于中國企業走向世界領先前列的自信。宋志平在他的《經營制勝》里指出“從企業的角度來看，改革開放以來的大約前20年，主要是我國企業向發達國家企業學習管理的過程，之后的20多年則是我國企業創新經營思想的過程”。從學生到老師，他的這份底氣和自信來源于作為兩家公司的董事長，他把中國建材和國藥集團同時帶入了世界500強的行列。（澄清：我不在他們企業工作，我所在的企業也同樣優秀。）
同時我相信他領導的這兩家企業也有大量問題，我們企業也有不盡人意的地方。同樣的，中國社會、經濟、行業、企業中還存在大量的問題，但國外也存在大量的問題，只是我們大部分人沒有國外工作生活和企業管理運營的經驗而不為我們所知。正是中國企業在高速發展的同時存在這些問題和困難，我們數字化人才有用武之地，企業數字化轉型才有價值。
不講太宏觀的理論，以下舉例說明我們對自己企業的思考：
5年中，我們企業的EBITDA增加了50倍以上，什么導致了這么巨大的變化？這5年中，我們的工廠生產模式有什么不同？企業經營模式有什么不同？
公司歷年年報分析中，我們的人力成本高于同行業水平，這是真實的嗎？具體原因是什么？如果這樣，為什么公司的競爭力還是很強？
行業趨勢是什么？公司的發展戰略是什么？公司在做什么以支撐這些發展戰略？
在目前企業發展階段中，經營和管理，哪一個更重要？
海外擴張發展中，我們面臨的主要問題是什么？
公司的企業文化是什么？企業文化是如何支撐公司的發展？
對這些問題的深刻思考是我們確定數字化轉型方向的基礎，同時也超出了一般技術、方案或工程的范疇。因此，數字化人不僅需要有IT、OT等專業技術知識和背景，也需要學習企業經營管理，企業變革，宏觀經濟等專業知識，才能正確地認識企業、行業和經濟環境，才能正確地指導數字化轉型的實踐。
2 采用第三方的數字化系統時要洞察其背后隱含的管理理論
解讀這個觀點，不如回答一個問題：“SAP這類ERP軟件是否適合中國企業”？
這是個爭議很大，爭論很久的問題。在西方，SAP是個非常出色的ERP軟件平臺，背后是西方經典的管理理論，標準化的管理體系，成功地幫助大量的西方企業突飛猛進。在中國，SAP也有大量的客戶，但使用情況總是不盡人意。
和婚姻一樣，ERP軟件沒有對錯，只有是否合適。
推動企業運行的三大要素是體系架構、企業文化和企業政治（西方經典的組織行為學的觀點），而西方和中國，在這三個方面是截然不同的。西方經過長期發展，專業化和職業化進程更完善，驅動企業的更多的是體系架構，這也是為什么谷歌、微軟、IBM等等可以平穩地更換CEO，甚至全都聘請了印度裔CEO的原因。中國私營企業（除了央企國企因為制度要求外）一般連試試職業經理人都不敢，更何談頻頻更換CEO。
但為什么中國企業以人治為主，缺乏標準化，依舊可以高速發展？簡單分析這個問題的方法是去二線城市交通最繁忙的路口看看，大家只在遵守交通底線規則的情況下，基本上是為所欲為：瞅著空子就穿行的電動車騎手，隨意過馬路的行人，互不相讓的車輛，等等。但是，西方人難以理解的是，為什么這樣為所欲為，交通事故依然很少，而且大家都在前進？這樣的通行方式表面上看比較低效，其實主要是不公平，能沖善闖的人還是可以快速前進。
這就是中國企業的縮影：缺乏標準化的細節，靠人去解決流程間的縫隙，不斷變化調整，在激烈的市場競爭中脫穎而出。
甚至，在中國，由于企業發展太快，賺錢太多，我們需要重新去思考企業的目標和目的是什么。中國政府2021年對在線教育、游戲、房地產的治理，已經揭示企業的發展不應該僅僅是圍繞企業利潤最大化來進行，還要考慮其員工、客戶、供應鏈的利益和社會責任。
SAP是信息界的泰坦尼克號，只有德國人的嚴謹和細致，才能以最基礎的編程語言，最傳統的數據庫方式，構造出一個試圖涵蓋各類（工業）企業的管理行為的ERP產品。而泰坦尼克號沉沒的主要原因不全是撞上了的冰山，而更關鍵的是其船體使用的鋼材含硫量高，缺乏足夠的韌性，尤其在低溫下過脆，導致其迅速沉沒，即船只的設計要求已經超過了當時最高的技術水平。
在西方類似SAP的ERP系統所采用的基礎技術和隱含的管理理念已經跟不上時代的發展，導致了西方SAAS服務的崛起。Salesforce從CRM切入，以其靈活、便利和高性價比，迅速搶走了ERP的CRM市場。而在日新月異的中國，我們更有理由去審視ERP背后的嚴格固定的管理體系，業務流程、管理制度是否合適，其開發維護的性價比是否匹配其價值。
ERP如此，業務中臺、數據中臺、微服務等等莫不如此。阿里的數據中臺和華為的數據中臺背后的企業運營、企業管理的理念就不一樣，數據治理的實質是業務標準化的問題，數據質量體系隱含的是推動業務部門改進業務標準化的方法論，等等。因此，只有對企業有清晰的認知，對第三方系統背后的管理運營理念有清晰的認知，才能選擇出合適的平臺，站在前人的肩部上正確前進。
3 數字化轉型的本質是找到提升企業競爭力的最佳實踐
數字化要被人重視，必須要有價值。對于企業來說，提高企業競爭力就是最大的價值；對于部門來說，提升部門對企業價值就是最大的價值；對于個人來說，提高個人工作的貢獻就是最大的價值。
追求降本增效是數字化的最大誤區。降本增效是投資數字化的收益，但不應該是目的。
比如，假設一家企業的新業務戰略的主要挑戰是：經營模式的摸索，業務團隊的建立和培養，以及風險點的控制。數字化如何能幫助解決這些問題？
一般來說，企業經營模式的摸索主要靠企業家或業務負責人的經驗和直覺，而且對于新業務來說經營大于管理，要先依靠團隊的力量，把不標準不成熟的業務跑起來，再不斷改進完善。所以數字化雖然能從業務數據分析中找到更準確的經營問題，是更可靠的分析方式，但常規的數字化方案首先需要設計的業務流程和標準，再開發出信息化系統，以管理為主，時間周期長，往往不被業務負責人接受。
這種情況下，合適的數字化方案既要能快速實施以便支撐基本業務運行，又要能快速迭代更新以便適應業務模式的變化。因此，數字化方案要能先快速實現再不斷改進。一開始實現時以滿足業務的基本要求即可，不必去追求高大上。同時這也要求數字化團隊要能和業務團隊緊密聯合，共同研究業務模式和業務流程的改進方式。
而新業務拓展中業務團隊的快速建立和培養，以及風險點的控制，則正是數字化中信息化系統最擅長的地方。信息化系統固化了流程、標準、最佳實踐和經驗，能夠降低對業務團隊的人員素質的要求，能夠快速培養業務團隊，能夠統一控制風險點，是業務負責人急需的工具。因此使用信息化自然會降本增效，但采用信息化系統是為了解決業務問題。
由此，只要能快速實施，快速迭代更新，數字化就能有效地幫助新業務戰略的落地和推廣。同時，如果數字化人有足夠的業務知識，可以主動地從數據中分析業務問題，提供業務模式等咨詢和分析，就可以更有效地推動業務的發展，體現數字化的價值。
這種方法論最出名的案例是特斯拉ERP系統的變遷，2012年其CIO Jay Vijiayan先以25名軟件工程師、4個月的時間在Mendix的基礎上自建了一套簡單的ERP系統，滿足業務的運營，然后再用8年時間不斷豐富完善，最終用到了250名軟件工程師，自建了名叫Warp的ERP系統。
但這套方法也對數字化人提出了相當高的要求，不僅要能高效實施數字化項目，更要懂業務，會溝通，這也是很多企業數字化建設到一定程度后，會感嘆“業務+數字化”復合型人材欠缺的主要原因。
數字化轉型和其他企業變革一樣，最大的成本是機會成本。只要找到方法，看清方向，踏踏實實，不急不躁，數字化轉型的建設既可以為企業發展做出業務級別的貢獻，也不必花太多的冤枉錢，數字化投入做到合理而高效。
數字化轉型過程中還有大量的戰略、戰術思考需要我們謹慎對待，在此就不一一詳述。希望本文對大家有幫助，祝大家數字化轉型成功！
作者簡介：作者是一位擁有30年經驗的IT老兵，在國外也有10多年的信息化實施及咨詢經驗，客戶包括多家世界500強企業，現任一家中國500強生產制造型企業的首席數字官，中國該行業數字化與智能化部委員。
