一、目標(biāo)不明，范圍不清
項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)和范圍是項(xiàng)目成功的核心關(guān)鍵。目標(biāo)不明，范圍不清的項(xiàng)目永遠(yuǎn)也不可能實(shí)施成功，一個(gè)erp項(xiàng)目在一開始時(shí)就要把目標(biāo)和范圍界定清楚，否則就不要開始。比如實(shí)施的軟件功能模塊范圍有哪些？覆蓋到的部門和用戶哪些？老板和管理層需要看到的報(bào)表和信息有哪些？這些問題都是范圍界定的問題。可能你會(huì)問這些問題都沒界定清楚，為什么要上呢？因?yàn)閑rp項(xiàng)目是無形的。很多客戶的需求是模糊的，所以邊界的定義很難。

想要讓客戶在一開始就把目標(biāo)和范圍界定的清清楚楚是有難度的，可以從以下幾點(diǎn)入手：

1，客戶在簽約之前盡量多了解供應(yīng)商的實(shí)力（公司規(guī)模、顧問經(jīng)驗(yàn)、類似項(xiàng)目案例等）和軟件產(chǎn)品功能。事前多了解一些，所要達(dá)到的目標(biāo)和范圍就會(huì)更加清晰一些。但是我們也遇到很多客戶在簽約前也做了很多考察的工作，但實(shí)質(zhì)上并沒有獲取到太多有用的信息。

2，實(shí)施方的顧問要盡量引導(dǎo)客戶的需求，甚至要去激發(fā)客戶的需求，特別是一些核心需求。因?yàn)槲覀冊(cè)谄綍r(shí)的項(xiàng)目中會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶一般提不出來很多的需求，特別是一些核心需求，我們做為顧問有義務(wù)把客戶的需求理清楚，千萬不要做回避需求的事情，到頭來客戶自己悟出來了，會(huì)造成雙方由于需求差異產(chǎn)生的矛盾。

3，實(shí)施范圍是自變量，投入和工期是因變量。范圍如果增大，那就預(yù)示著投入的增加和工期的延長(zhǎng)。作為企業(yè)要認(rèn)可由于范圍增大而帶來的投入增加，這也是往往企業(yè)方和實(shí)施方會(huì)產(chǎn)生分歧的地方，但是，實(shí)施方的投入增加一旦超出了項(xiàng)目收益，則項(xiàng)目一定會(huì)增加項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

二、實(shí)施策略錯(cuò)誤
實(shí)施策略的錯(cuò)誤是一種方法論的錯(cuò)誤，常見的有以下幾種：

1，貪大求全：總想一步到位，攤子鋪得太大，顧此失彼，結(jié)果到不了位。

2，先難后易：沒有遵循先易后難，循序漸進(jìn)的原則，我們常給客戶說要整體規(guī)劃，分布實(shí)施也是這個(gè)道理。先做容易成功的，再逐步推進(jìn)，這樣成功率更高。比如：生產(chǎn)制造企業(yè)一上來就想上線生產(chǎn)管理系統(tǒng)，要管理bOm，說實(shí)話如果你連基礎(chǔ)規(guī)范的物料編碼體系都沒有，做bin顯然是不可能的。所以，我們做erp一定要了解自己的實(shí)際情況，根據(jù)實(shí)際先易后難，循序漸進(jìn)，一步一個(gè)腳印去推進(jìn)。

3，缺乏統(tǒng)籌：很多項(xiàng)目我們做了一半結(jié)果做不下去了，前后工作安排缺乏統(tǒng)籌，前后銜接不上。因?yàn)閑rp的實(shí)施也是一個(gè)系統(tǒng)，流程性的工作。前面一步不做，后面就沒法推進(jìn)，不統(tǒng)籌安排好，也會(huì)造成后面的工作完了，前面還沒完成，造成等待，以至于拖延項(xiàng)目周期。

4，估算錯(cuò)誤，盲目趕工：由于前期對(duì)工作量的估算錯(cuò)誤，完成無法按期上線。這個(gè)時(shí)候很多企業(yè)包括實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理采取的策略是加班加點(diǎn)，加快推進(jìn)。這樣會(huì)造成很多實(shí)施項(xiàng)目的工作任務(wù)不能有效的落實(shí)，最終會(huì)導(dǎo)致增加項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的。

三、過程監(jiān)管不力
我們經(jīng)常會(huì)說：erp項(xiàng)目是一把手工程。就說明erp項(xiàng)目的實(shí)施需要企業(yè)的老板或高層管理人員重視并參與到erp項(xiàng)目的實(shí)施中來。你可能會(huì)說老板們都很忙，他們根本沒時(shí)間參與erp的事情。這也是以往很多項(xiàng)目失敗的核心因素。有效的對(duì)整個(gè)erp項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)管和推動(dòng)會(huì)有助于項(xiàng)目的順利上線及產(chǎn)生好的效果。我們?cè)谡劦巾?xiàng)目失敗的因素的第一個(gè)因素時(shí)，提到項(xiàng)目目標(biāo)不明的問題，即使我們明確了項(xiàng)目的目標(biāo)，在執(zhí)行過程中是否是圍繞這個(gè)目標(biāo)在工作，這個(gè)很難去把握。所以，需要老板或高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與項(xiàng)目把控目標(biāo)和執(zhí)行的差距。項(xiàng)目組的其他人員很多是現(xiàn)在各種工作的角度考慮問題，很可能會(huì)隨著推進(jìn)偏離目標(biāo)！

四、逃避問題
我們?cè)谶M(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目組成員擔(dān)心被領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪，往往會(huì)把問題藏著掖著，等到兜不住的時(shí)候就會(huì)爆發(fā)出來，那么這個(gè)時(shí)候往往已經(jīng)錯(cuò)過了解決問題的最好時(shí)機(jī)，比如說，很多時(shí)候項(xiàng)目的一些關(guān)鍵問題，需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面推動(dòng)或拍板，但是項(xiàng)目經(jīng)理總是找不到領(lǐng)導(dǎo)，或者怕耽誤領(lǐng)導(dǎo)更重要的工作，事情一拖再拖，使得整個(gè)項(xiàng)目一直處于低效率的狀態(tài)，使效率推動(dòng)不力。所以，項(xiàng)目有問題及時(shí)暴露，有矛盾及時(shí)化解，敢于直面困難，迎難而上是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必備的品質(zhì)。

五、畏懼變革
ERP項(xiàng)目的實(shí)施常常伴隨著企業(yè)管理的變革。害怕變革是人的共性，人對(duì)于不熟悉的領(lǐng)域都會(huì)存在一種畏懼的心理。我們?cè)贓RP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候常會(huì)遇到以下幾個(gè)問題：

1，經(jīng)驗(yàn)主義。一味的讓系統(tǒng)去適應(yīng)企業(yè)，完全按照企業(yè)的業(yè)務(wù)流程去定制系統(tǒng)，這就是經(jīng)驗(yàn)主義，因?yàn)樯蟚rp系統(tǒng)之前企業(yè)就是這樣運(yùn)作的。但是習(xí)以為常的事情往往并不一定合理。企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，往往在上了erp之后是可以進(jìn)行改善和優(yōu)化的。

2，打退堂鼓。項(xiàng)目實(shí)施過程中受點(diǎn)一點(diǎn)挫折就懷疑產(chǎn)品不適合。把責(zé)任全部推到軟件公司身上，覺得軟件不好用，太復(fù)雜，學(xué)不會(huì)。最終換了一個(gè)軟件還是覺得不合適。其本質(zhì)問題是畏懼變革。

3，保守的企業(yè)文化。接受新事物的態(tài)度和能力是相輔相成的。態(tài)度端正，能力遲早會(huì)鍛煉出來，如果態(tài)度不端正，自然不會(huì)投入時(shí)間去鍛煉。缺乏創(chuàng)新精神，接受新事物的阻力就會(huì)很大。

所以，畏懼變革是erp項(xiàng)目實(shí)施失敗的一個(gè)很核心的原因。

六、組織渙散
組織紀(jì)律渙散是一個(gè)管理問題，項(xiàng)目的實(shí)施需要有組織的保障。本身企業(yè)方和實(shí)施方都是臨時(shí)組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是一種較為松散的合作關(guān)系，期間都還有各自的其他事情要做，雖然啟動(dòng)會(huì)上高層指派了任務(wù)，口頭授于了權(quán)力，但實(shí)際過程中誰也不好去命令誰。

我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施的時(shí)候經(jīng)常會(huì)遇到：用人不當(dāng)，人手不足，資源匹配跟不上的問題。項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)權(quán)，安排的工作執(zhí)行不了，本來實(shí)施過程各有各自的事情要做，一方面增加了人員的工作量，還要承擔(dān)實(shí)施帶來的一些風(fēng)險(xiǎn)，所以會(huì)造成項(xiàng)目的事情一拖再拖，加上一些網(wǎng)絡(luò)條件，硬件設(shè)備的一些故障，就會(huì)造成整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)困難，最終走向失敗的風(fēng)險(xiǎn)！

七、數(shù)據(jù)錯(cuò)誤
ERP系統(tǒng)的展現(xiàn)形式就是數(shù)據(jù)。我們?cè)趯?shí)施過程中不易覺察到數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的問題，但是一旦出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，特別是已經(jīng)上線后遇到數(shù)據(jù)存在錯(cuò)誤較多，會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)措手不及。我們經(jīng)常說的一句話：垃圾進(jìn)垃圾出。一旦出現(xiàn)大面積的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，erp就變成了一種數(shù)字游戲，一點(diǎn)應(yīng)用價(jià)值都沒有，特別是數(shù)據(jù)量較大的項(xiàng)目，上線一段時(shí)間之后遇到數(shù)據(jù)錯(cuò)誤則找到錯(cuò)誤的原因就像大海撈針，那么想找出錯(cuò)誤并調(diào)整錯(cuò)誤投入的時(shí)間和精力足以讓一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)崩潰。所以，項(xiàng)目組一定要嚴(yán)密的組織，嚴(yán)格要求一定爭(zhēng)取一次性把數(shù)據(jù)整理好，避免由于前期的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤造成項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

八、內(nèi)部斗爭(zhēng)
內(nèi)部斗爭(zhēng)在企業(yè)里面不是什么新鮮事。在erp項(xiàng)目實(shí)施過程中更會(huì)遇到，erp實(shí)施常常伴隨著權(quán)利的再分配，可能會(huì)打破原有企業(yè)的固有權(quán)力模式。所以，內(nèi)部權(quán)利斗爭(zhēng)對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施的影響是致命的。由于透明化的管理可能會(huì)觸及到一部分的利益，很多企業(yè)也會(huì)借助erp項(xiàng)目來進(jìn)行內(nèi)部管理變革和權(quán)利再分配，這一點(diǎn)往往是企業(yè)高層希望看到的結(jié)果，但對(duì)于erp項(xiàng)目實(shí)施雙方的項(xiàng)目經(jīng)理也會(huì)帶來巨大的工作推進(jìn)難度，所以，企業(yè)在上erp的時(shí)候一定不要引發(fā)強(qiáng)烈的內(nèi)部斗爭(zhēng)，很可能會(huì)造成erp項(xiàng)目的失敗以及內(nèi)部核心團(tuán)隊(duì)的矛盾激化。

九、外部因素

我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施時(shí)候一些外部影響因素也會(huì)給企業(yè)的erp項(xiàng)目實(shí)施造成停滯或者擱置的風(fēng)險(xiǎn)。比如：企業(yè)在實(shí)施過程中被一家其他的企業(yè)并購(gòu)，并購(gòu)企業(yè)一般都規(guī)模較大，需要被并購(gòu)的企業(yè)使用他們?cè)�有的erp系統(tǒng)，以至于正在實(shí)施的項(xiàng)目叫停。還有，一些企業(yè)在上線erp的時(shí)候都是受一些政府政策的影響，比如，工業(yè)上云，兩化融合，智能工廠，智慧車間等國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)做信息化建設(shè)，也會(huì)有對(duì)應(yīng)政策的補(bǔ)貼支持，很多企業(yè)是抱著拿到政府補(bǔ)貼去的，但是在實(shí)施過程中可能會(huì)遇到政策的調(diào)整，當(dāng)初說能給的補(bǔ)貼拿不到了，以至于企業(yè)會(huì)因?yàn)樽约阂�支付費(fèi)用而將erp項(xiàng)目停止。因此，這些外部的因素也會(huì)影響項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。