1.何為ＡＮＰＳ？

ANPS代表：Advanced (先進)‧New (新)‧Production (生產)‧Skills (技術).它是整合近代所有生產技術及管理的整合運用，其目的在協助企業賺取更多利潤的改善策略。它融合了下列的主要觀念及技法：

(1)Six Sigma六個西格碼

(2)Lean Production精益生產

(3)Toyota Production System豐田生產方式

(4)Just In Time及時生產

(5)Total Quality Management (TQM)全員品質管理

(6)Total Productive Maintenance (TPM)全員生產保全

(7)Supply Chain Management供應鏈管理

(8)Quality Control Circle(QCC)品管圈活動

2.ANPS先進新生產技術它包含了“心”、“技”、“體”三大內涵的完整改善體系。

 

“心”"是指思想，觀念的部份，ANPS與傳統生產觀念思想有完全不同的認識。

“技”"是指技法，手法的意思。雖然有了思想觀念，但若不知道有什么方法才能夠實現這些思想觀念。那么，這些思想觀念也只能像空中樓閣虛幻存在，一點用處都沒有。ANPS為實現前面的"心"，即思想觀念，也特別提供了相關的改善技法，分為"四大招式"：

(1)第一招：流線化生產

 以建立"一貫化、一個流、同步化"的產品別細胞式(Cell Production)的流線生產線為目標。透過流線生產，可以快速縮短生產交期，減少在制品庫存，提高勞動生產力，降低不良率，節省空間等諸多好處，可以說是"ANPS-Lean 6 Sigma"改善活動的切入點。

(2)第二招：安定化生產

 追求使生產線能夠定生產，又包含如下六個子技法:

a.6 Sigma六標準差：借用統計手法及尋找真因七手法及防錯機制的(Fool Proof)來追求零ppm不良的品質保護，滿足顧客之要求。

b.Standard Work標準作業：要以最少的人力配置，達成目標的生產量及沒有不良品的品質保證之生產方法。

c.Quick Changeover快速換模：鎖短產品型號更換而停止生產活動的時間，以提升設備可動率，建立多種少量平準化生產的基礎。

d.Jidoka人字邊自動化：這與傳統一般沒有人字邊的自動化是不同的觀念及做法。人字邊的自動化是以追求零不良品質保證為目標。有不良品發生時，能自動停止生產。并能以低成本的方式達成少人化的小型、專用的適當速度的自動化機器設備。

e.TPM全員生產保全：強調結合作業員、管理干部、維修技術員、設備工程師等不同領域的人員，共同改善機器設備，消除設備可動率六大損失，以提升設備的可動率及制程能力。

f.5S and Visual Control 5S環境與目視管理：5S代表整理、整頓、清掃、清潔、教養五個主要的工作環境管理項目。目視管理則是使在生產現場能看一眼，即知有否異常狀況存在的管理方式。

(3)第三招：平準化生產

 意指要能以"多回少量"生產方式來生產。以減少材料、人力、設備等資源需求的波動幅度，保持穩定需求的狀態。同時，也能縮短生產交期時間，也是生產計劃體系的改造活動。

(4)第四招：超市化生產

 意指以超級市場的后拉式(Pull)的運作方式，并借用"看板"來協助吾人進行物料庫存降低管理的改善活動。利用"后拉式"之"看板"，可以指示生產線及資材部門，何時該生產或購買何物多少數量。以達成降低庫存及避免缺料停線的魚與熊掌兼得的效果。可以說是采購及資材管理體系的改造活動。

“體”是指實踐，實做的意思。雖然，提供了"心"思想，觀念，理論，以及實踐的改善技法。但如果都沒有行動做的話，則永遠不能實現理想。

3.此次項目涉及到的工具、手法、技法主要有：

a. 改善八大步驟 kaizen 8 setps

 b.價值流程圖 value stream map

 c.生產意識大改革 concept change

 d.一件流生產 one piece flow

 e.標準作業 standard work

 f.作業改善 motion improvement

 g.5S目視管理 5S visual control

 h.TPM生產保全 Equipment maintainment

 i.快速換模 Quick Changeover

 j.平準化生產 leveling producttion

 k.后拉式看板生產 pull kanban production

 l.單元生產cell production

 4.何為kaizen?

Kaizen是中字"改善"的日文讀音。但是，具體而言，Kaizen的意義，不是如大多數人想像的"改善"之意而已。跟英文 Improvement的字義有所不同。"Kaizen"隱含著下列的意義：

(1)要用自己的頭腦智慧去改善，不是花錢從外面買近來做改善。

(2)從現狀改起，持續不斷地從小改變，而不是一步登天。

(3)是全公司每一位不同部門的員工都能做改善，不是某一特定部門的人才能做改善。

(4)要以小團隊（自主研究會）定期（每月一回）從事改善活動（Kaizen Event）。

(5)著重五現原則：現場、現物、現實、現做、現查，并以"拙速巧遲"精神立即采取改善行動。

(6)Kaizen要設定具體化、數量化的階段性之改善目標。

(7)Kaizen特別強調要具備"ANPS先進新生產技術"的觀念，技法及實做。

5.何為精益生產lean production?

英文Lean的意義為"沒有贅肉且結實"。"Lean Production精益生產"，是將Lean的意義，引用到企業的經營上。意指期望將一家公司企業，經營成沒有任何資源浪費的現象；運作成精致結實的樣子,永續成長生存。"Lean Production精實生產"，是由美國麻省理工學院的"日本專案計劃"的研究教授James P. Womack及Daniel T. Jones，在研究日本豐田汽車的卓越生產方式之后，于1990年出版之一本書"The Machine That Changed the World"中首先提出。其后，又于1996年作者又出版另一本書"Lean Thinking"中,又再進一步詳述更完整的概念，而使更多的國際知名大企業競相導入實施。簡而言之，"Lean Production精益生產"，就是要徹底消除企業體內的任何投入資源的浪費，以創造出更多的利益產出，使企業賺取更多的錢。作者在"Lean Thinking"一書中，提出實施"Lean Production精益生產"的五大原則:

(1)Specify Value 確定價值

(2)Identify the Value Stream 掌握"價值流程"

 (3)Flow 朝流線方式邁進

(4)Pull 建立"后拉式"

 (5)Perfection 追求"盡善盡美"

6.何為TPM全員自主保全?

 "TPM全員生產保全"的改善活動,是由日本發展出來的改善三大策略活動之一。ERP論壇歡迎您二個為"TPS豐田生產方式"及"TQM全公司整合品質管理"."TPM全員生產保全"改善活動主要著重于對機器設備的保養及改良等的改善活動。近代的生產大都要使用不同的機器設備，機器的精度不良會影響產品的品質。機器如果故障多，就會影響產出量，延誤生產交期，增加成本等等。所以"TPM全員生產保全"活動的主要目的，可以簡化成要提升設備的綜合效率（Overall Equipment Efficiency），或稱為"可動率"，也可以說要追求零故障、零不良、零災害。"TPM全員生產保全"活動，著重于下列六大支柱的活動：

(1)自主保全

(2)計劃保全

(3)個別改善

(4)初期管理

(6)易制設計

(7)教育訓練

7.傳統生產與ANPS先進新生產的區別:(見圖)

 

8.什么是ANPS-Lean 6 Sigma精益六標準差的DMAIC改善五大階段及Kaizen 8 Steps改善八大步驟?

進行五大階段，再分成Kaizen 8 Steps改善八大步驟制定如下的改善過程，并配合ANPS提供的工作表格，以利改善活動的實施。

 

ANPS提供的相關表格主要有:

 (1)改善自主研究會登記表

(2)價值流程圖

(3)時間測定表

(4)標準作業票

(5)自主研究改善成果表

(6)改善快報

(7)改善事例

(8)每小時生產管理表

(9)標準作業組合票

(10)產品別加工能力表

(11)五問表

(12)作業重點書

(13)生產績效趨勢圖

(14)人員疏失表

(15)多能工訓練計劃表

我們要從傳統的生產型態走向anps 的卓越生產型態，首先要對全公司的所有員工，從董事長，經理，到現場基層干部，進行教育，使全體員工認識市場型態的演變、新生產技術的思想，達成共識。然后要對anps有堅強的信念，相信他會帶給我們巨大的改善成果。接著，將有信心及信念的員工組成“自主研究會”選定示范生產線，來證明它的卓越成果。結合示范線中所獲得的成功經驗，制定全公司的推廣計劃，確定實施步驟。

 在此次項目中,有人問:精益生產中,是意識重要?工具技法重要?還是執行力重要?從我個人認為,意識比ERP論壇歡迎您重要,但是并不代表ERP論壇歡迎您不重要,但是首要的是意識,有了創新和改善的意識,才能夠驅動你去在精益生產活動過程中找到改善的方法,進而去達到改善的目標.

在培訓課上,許老師很風趣的說:你們請我來,就是讓我來給你們賺錢的.但是通過精益生產賺錢,錢在哪里?我們大家都清楚,企業經營的最終目的，就是要獲取最大的利潤。用什么樣的方法來達到這個目的，就成為經營上最重要的課題。每一個人都知道，將售價減去成本就是利潤來源，所以，要增加利潤，就必須提高售假貨降低成本。我們可以將售價、成本及利潤用數學的公式便顯出來：

 第一個公式:售價=成本+利潤

 第二個公式:利潤=成本-售價

 第三個公式:成本=售價-利潤

 就數學的意義來說，以上三個公式是完全相同的。但就企業經營的思想來說，確實打不相同。一下舉例說明。
 第一公式的例子是：
 生產的成本是100元，利潤定為成本的20%，即20元，售價就定為120元。此種思想稱之為“成本主義”。這種產品大都屬于獨占性的商品， 消費者沒有選擇的余地，要不要隨您變，也就是所謂的賣方市場，這種市場未來建越來越小。
 第二個公式的例子是：
 商品的售價是100元，現在的成本是90元，那么利潤就是10元。售價若降低至95元，但是成本仍在90元，或也降低到88元，利潤就都跟著降低。利潤取決于市場價的高低。此種思想方式稱之為“售價主義”
第三個公式的例子是：
 公司的目標利潤是20元，現在是產的價格是100元，那么目標成本就是80元。如果市場的售價降至90元，但目標利潤仍是20元，因此必須加倍努力將目標成本降到70元。這種以營利為目標來設定目標成本的思想方式，就稱之為“利潤主義”。新生產方式的思想觀念一利潤主義為推動企業改革的原動力。在自由競爭的市場下，商品的售價受市場供需的影響，所以受價的高低不是企業自己決定，而是由市場決定的。這也就是買方市場。因此，要達到目標利潤就必須努力達到目標成本。

 就成本而言，簡單地說是由材料、人工、設備、與管理成本所構成。材料是由外面買進來的，也有一定的市場行情，同業間買進相同材料，價格理當不會有太大的差異。因而，材料的價格也就如商品的售價一樣，都不是企業自己可以決定的，而是受到買方市場的影響的。
 如此一來，要降低成本，就必須從企業內部所能掌握到的部分，如人工、設備及管理成本作為改善的對象。簡言之，企業要賺取更多的錢，就必須將人工、設備及管理上的浪費徹底消除。

 消除MUDA并不是新的思想，甚至可以說是老生常談，每一個人幾乎從小就接受了節儉、不要浪費的訓誡。所以，說企業要賺錢，就必須先消除MUDA，許多人一聽，總是覺得沒什么新鮮感，當作耳旁風。然而anps（新生產技術）里，對MUDA的認識，就與以往大有不同。也就是說，在傳統的思想里，認為不是MUDA的地方，在anps的思想里卻被認為是MUDA。這是最大的差別。

 何為MUDA?MUDA是日本語,我們現在翻譯成中文稱為浪費,但是許老師講解的時候,說MUDA不等于浪費,而是大于浪費.MUDA是指沒有附加價值的.但是我看許多國內的精益生產書籍都稱之為浪費,所以產生了疑惑,MUDA到底是等于浪費還是大于浪費?

所以anps改善的出發點就是要能在現場中分辨出兩種不同動作的所在，然后努力將浪費的動作逐步的消除掉而轉變成會賺錢的動作。現場作業員的工作中，包含了不會賺錢的浪費動作以及會賺錢的動作。改善的重點就是要增加會賺錢的動作的分量。
 然而，一般增加的方法，都是采用所謂“勞動強化”的做法。此種做法沒有將現場工作中的浪費排除掉，而只是增加額外的動作，或者只是一味的要求作業員上班的八小時內，做出更多的產品，很容易招致作業員的抵觸情緒：認為已經很賣力地在工作了，還要增加這么多的工作，簡直是沒有人性，虐待勞工嘛！此時，管理者就的要費盡心思與作業員溝通。最后如不識字方讓步，增加津貼，就是勞資雙方造成長久的對立。這種現象，如果經常發生的話，那么公司早晚會虧本關門的。

 從anps的眼光來看，大部分的工廠里，若以優秀的作業員來說，作業員上班的八小時中，其產生有附加值的動作。大約只有一小時，其余的七小時可以說都在做浪費的動作。而普通的作業員其工作的內容或許僅有百分之一左右，才是賺錢的動作，要使公司能夠賺錢就必須以“勞動改善”的做法代替“勞動強化”的做法，才能剔除浪費。“勞動改善”與“勞動強化”是全然不同的東西，勞動強化沒有將作業員的浪費剔除，僅是增加作業員的工作量。浪費仍然存在。產量增加有限。與勞動強化相對的就是勞動改善。勞動改善的做法首先要從派出作業員工作中的浪費開始，通過現場觀察，了解作業的整個過程，分辨出動作的差別，然后徹底地將浪費的動作排除掉。
 比方說，從2-3米的放置場所，取一張銅片到沖床去做沖壓的工作。往返之間作業員走6米的路。假如，在工廠里走1米必須花1秒，走6米那就表示浪費了6秒的時間。這走路的6秒如果能夠排除掉，作業員就可以減少走路的體力消耗，感到更舒適，生產量也就自然跟著提高。這種自然的改善非常的重要，依照這種方法做下去的話，既增加了勞動密度，同時也增加了有附加值的動作。
anps改善的終極目的就是要賺取更多的利益。以勞動改善的方式所能獲取的利益遠大于勞動強化的方式。所以anps的改善絕對要以“勞動改善”的方式來進行。

anps強調要排除浪費的動作，但我們必須先認識哪些是無附加價值的浪費動作。了解它，才能想辦法把它消除掉。許老師這樣解釋道:就如同我們要打敵人，必先知道誰是敵人，敵人在哪里，對敵人越了解，打起仗來就越有勝算。

 豐田生產方式將muda歸類成七種,Aanps也沿用,在國內,我們經常稱之為七種浪費,它們分別是:

 (1)等待的浪費

 等待就是閑著沒事干，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的通常有:作業不平衡、安排作業不當、待料、品質不良等。等待的浪費細分為四種:

第一種等待的浪費是指因前一道工序的零件尚未運達或欠缺等因素,而無法進行加工作業的浪費.這種浪費在機種切換時尤其嚴重,很多人忙于生產所謂的"周轉半成品",而使后工序發生很長時間的等待,連交貨期跟著延長,這就降低了"有效產出".

第二種等待的浪費就是“監視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或ERP論壇歡迎您原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以，雖是自動設備，便仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。

 第三種等待的浪費就是管理者在生產過程中做決策時等待信息所浪費的時間.

第四種等待的浪費是計劃安排不當造成的浪費.我們在實施中發現,組裝線組裝一件產品需要100個零件,雖然已經到了99個,但是最后一個卻遲遲未到,結果還是沒有辦法組裝,去詢問MI車間,卻被告知根本不知道這個零件是急件.

 (2)搬遠的浪費

 大部分人都會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必需的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？正因為如此，便有很多人默許它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。通常造成搬運浪費主要是由于工廠布置采用批量生產、依工作站為區別的集中的水平式布置所致。

(3)不良品的浪費

 產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都有是額外的成本支出。anps的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。

(4)動作的浪費

 要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作都可以被省掉.

 (5)加工的浪費

 在制造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費，等著你去改善。

(6)庫存的浪費

 這里的庫存泛指一切原材料庫存,在制品庫存以及成品庫存."合理的庫存"是制造業的傳統觀念與作法,為了避免可能造成生產停滯,庫存被視為理所當然,而anps大膽地斷言：“庫存是萬惡的根源”。這是anps對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是anps能帶給企業很大利益的原動力。anps中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。anps為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：
a.產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
b.使先進先出的作業困難。
c.損失利息及管理費用。
d.物品的價值會減低，變成呆滯品。
e.占用廠房空間、造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。
 另外，因庫存所造成的無形損失絕不亞于上述的有形損失，anps 認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在anps中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：
——沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策，同樣地，換模時間的縮短也永遠排不到優先解決之列。
——設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——機器故障怎么辦？不良品產生怎么辦？換模時間太長怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線式工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必需，眾多的問題也被隱藏了起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎anps稱庫存為萬惡的根源，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要想盡一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）

(7)制造過多(早)的浪費

 過量生產包括制造太多或太早,是生產中最常見的現象,工作進度過快所造成的浪費,最容易被忽視.而anps所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，生產出必要數量的必要的產品。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。在前面，我們提過售價-利潤=成本，而這售價必須是在有顧客需求的前提下才會產生，假設客戶只要100個，而每個1元，若我們生產了150個，這售價就不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。
 而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而再地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失。（不做白不做，機器還不是一樣停著？）顯然這是一種極大的誤解。
 認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從售貨而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能制造過多與過早而銷售并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？
 因此，anps強調，絕無理由制造過多（早），因為：
——它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。
——它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
——它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，這些在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
——它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業產生困難。
 以上七種浪費，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解得越多，將來獲得的利益也越多。對于這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡一切辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產生了。

精益生產一切從改善開始,變傳統的經驗做法為科學有效的方法,消除MUDA,進而達到為企業獲取更多的利潤.

一.改善的意識

1.改善行動的20守則

 在這次培訓的課程上,許老師先給我們寫了改善行動的二十守則,個人覺得對于指導改善蠻不錯的,如下;

 (1) 好就是不好，不好就是好，要能永無止境的改善下去.

 (2)永無止境就是要追求 a) 提高勞動生產力 b) 減少不良率 c) 縮短交期時間 d) 降低庫存 e) 節省空間

(3)就是有問題才要改善，不要等待沒有問題才去改善

(4)要打破傳統一個人，固定操作一個工序的觀念，朝一個人操作多工序，操作的彈性化需求發展.

 (5)要掌握現場、現物、現實、現做、現查五項原則，不要僅僅看書面記錄.

 (6)有五十分把握即可嘗試去做。不要等到一百分把握才去做改善.

 (7)改善要經歷嘗試才能成功，不是一次就成功.

 (8)要貫徹拙速巧遲精神，馬上動手做。不要在會議室思考討論.

 (9)用頭腦智慧去克服問題，不是用金錢解決問題.

 (10)要朝理想姿態邁進，不要尋找說明不能做的理由

(11) 理想姿態即是：a)依據產距時間生產 b)一個流生產 c)后拉式看板生產

(12)要發揮團隊互助精神，不要單打獨斗,要共同努力達成目標.

 (13)要問五次為什么，找出問題的真正根源所在.

 (14)先顧大局，例外情況要例外處理.

 (15) 要觀察有否無駄(Muda)，無理(Muri)，無穩(Mura)，三無現象加以改善.

 (16)改善固然可喜，維持更是重要.

 (17)維持即是要遵守標準作業.

 (18)要具備改善循環四大意識: a)品質意識(Plan計劃) b)維持意識(Do執行) c)問題意識(Check 查核) d)改善意識(Action處置).

 (19)醫生開處方，病人要吃藥, 老師教改善，學生要維持.

 (20)問題就是機會,改善就是賺錢.

2.解決問題的兩種方法:
一種是創新,但是必須應用最新,最好的科技或設備,這種方法必須投資大筆的金錢.

一種是改善,利用常識性的觀念與方法,來達到提高的效果,不須花費多少金錢.

3.改善的五"心":

 (1)信心:相信這些改善活動能給你帶來好處.

 (2)決心:下定決心趕快去做,不要憂郁不決.

 (3)耐心:要永遠持續地改善下去,成果自然呈現.

 (4)關心:對員工表示出你的關心與重視之意.

 (5)愛心:多用鼓勵或者獎勵的方式來激勵士氣.

二,改善活動的組織

1.改善活動的方式:

改善活動的意義:在顧問老師指導下,由跨部門的成員組成的小團隊,在特定的期間內改善特定的課題.

改善活動的頻率:每月一次

 改善的天數:一般3-6天.

改善小組的組數:2-3個小組.

每組的成員數:一般3-9人

2.改善活動的程序安排:

 

 (1)起始會議(一般在會議室1-2個小時)

目的:

a)檢討上一期改善活動的進展成果;

b)報告上期改善活動的困難點.

c)由改善小組組長報告本期改善的主題.(涉及的報告主要有自主研究會登記表,價值流程圖,作業人員配分表,標準作業表,成果記錄表,改善前后對比表)

d)指導老師的改善方向指示.

e)朗誦改善行動二十守則.

 (2)在現場實施改善活動(第3-40小時)

a)所有改善小組成員及顧問老師均到現場進行改善.

b)依據改善八大步驟,進行改善活動.(八大步驟:擬定主題、設定目標、現狀調查、原因分析、對策試行、效果確認、標準維持、未來改善計劃）

c)要掌握五現原則(現場、現物、現實、現做、現查)

d)要以"拙速巧遲"的精神來進行改善.

 (3)在會議室準備報告會資料(最后3-4小時)

主要準備的資料包括:價值流程圖、改善事例、柏拉圖、五問表、成果記錄表、未來計劃。

(4)召開結束會議（最后2小時）

a)各改善小組報告改善活動。(涉及的表格：自主研究會登記表、價值流程圖、改善快報、柏拉圖、五問表、改善事例、改善成果表、標準作業票、作業人員配分表(改善后）、未來計劃）

b)指導老師講評

c)公司最高管理層講評

d)結束會議。

 三.改善活動的實踐

1.改善的八大步驟：

(1)主體選定

 使用表格：自主研究會登記表.

要點：主題的寫法要按照動詞+名詞的描述.比如提升勞動生產力，縮短交期時間等等。

(2) 目標設定：

 使用表格：自主研究會登記表.

要點：選定與改善主題適當的衡量指標。用改善前指標與改善的目標指標達到指標量化。

(3)現狀調查：

 使用表格：時間觀測表、價值流程圖、作業人員分配表、標準作業組合票、加工能力表、柏拉圖、五問表、改善成果表。

 要點：是現狀調查，而不是數據收集、現況調查意味著同時進行“尋找真因”、要掌握五現原則。

(4)真因追查：

 使用表格：改善快報、五問法、作業人員分配表。

 要點：利用“發掘真因七手法”即是：五現法、五問法、比較法、放大法、解剖法、地圖法、潛水法。

(5)對策試行：

 使用表格：改善快報、改善事例

 要點：a)消除三無，即無駄.無理、無穩。b)拙速巧遲 c)用頭腦智慧去解決問題，而不是用金錢去擺平問題。 d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。

(6)效果確認：

 使用表格：每小時生產狀況表、生產排程表、改善成果表。

 要點：效果若不好，要重復3-5步。成果要數量化。

(7)標準維持:

使用表格：標準作業票、作業人員分配表、每小時生產狀況表、生產排程表、作業標準書、人為疏失表。

 要點：應加強目視管理工具，一旦有異常情況發生，要立即采取措施糾正行動。

(8)未來計劃：

 使用表格：改善快報

 要點：先建立一條示范線供觀摩學習，然后盡量將改善的行動擴展到ERP論壇歡迎您的地方。

2.改善成果的衡量指標:

 (1)勞動生產力=產出量/勞動力投入(生產力=產出/投入).

 (2)交期時間=庫存數量/每日生產速率

 制造交期時間=(材料+在制品+成品)/每日生產速率

 生產交期時間=在制品/每日生產速率

(3)直通率=[(總生產數-總不良數)/總投入生產]*100%

 (4)可動率=可動時間/生產計劃時間

(5)三準率=準量率*準時率*準序率

 準量率=實際良品產出率/計劃良品產出率

 準時率=按訂單要求完成的良品數/計劃完成數

 準序率=依照順序完成的項目數/生產的計劃順序項目數

(6)供貨總合格率=品質效率*成本效率*交期效率(QCD)

 (7)換模時間:因產品型號更改而必須更換模具或重新安排生產條件而停止生產的時間.

換模工時:因換模而耗用的人工工時.

項目進行快三個月了,從意識改革到改善實踐,從單元線的組建到站立式作業,從一件流到流線化生產,項目整體進行得很順利,然而也遇到了不少困惑,但是都被改善小組一一攻破了,其中現場的作業改善是一門學問,感受最深的不是我們做不到,而是我們想不到,想不到更好的改善方法.

一.作業改善的1-3-5-7-9方法
1.作業改善的目的
 減少作業人員的人工時間,減少人力,增加產量,提高勞動生產力.
2.作業改善的1-3-5-7-9方法:
 (1)作業改善的"1"指的是一件流流線生產方式
a)一件流是指在每一個工序(作業員)進行加工時,每次加工一件,檢查一件,傳送一件.
b)一貫化是指從產品"價值流程圖"的第一個工序開始,到最后一個工序(成品包裝)為止都能連接起來.
c)同步化是指支流與主流同步進行,同步返修,一有不良品發生時,能由水蜘蛛適時回修,再投入生產線.

 (2)作業改善的"3",指消除三無.即三無:
a)無駄(muda)沒有附加價值的動作.
b)無理（muri)不合理、不均衡的動作.
c)無穩（mura).不安定、不穩定的動作.

 (3)五個名人的動作不要做:

a)孔子周游列國---搬運工作的浪費.

b)陶侃搬磚健身--重復動作的浪費

c)福爾摩斯破案專家--尋找動作的浪費

d)里根總統癡呆癥--等待動作的浪費

e)海明威文學作家--寫字動作的浪費

(4)七個改善要點:

a)不要用手當著夾具(不要單手作業).

b)要能雙手同時同步取放工作.

c)雙手動作距離越短越好.材料要放置在雙手正常工作范圍內.

d)要設法用較低級的動作來工作.

e)不要有搖頭尋找的動作.

f) 不要有轉身彎腰的工作.

g)必要時,要能利用腳的功能.

 (5)九大配套措施:

a)材料要放置在作業者的正前方,越靠近作業者越佳,高度與作業者的高度相當.

b)材料最好能整列(排列方向一致整齊).

c)材料放置的位置要定位.(定物定位)

d)材料盒要能設計成"正面窄,縱深可長",材料最好要放在容器內.

e)每個材料盒要有"A,B盒"的安排.

f)未加工前的“在制品”放在作業者的右手邊，加工后的“在制品”放在作業者的左手邊.

g)在制品的流動 (加工) 要能做到“先進先出”的原則.

h)前后工序之間的在制品數量要有規定.

i)工具最好能定位預放, 放置為操作的方向(懸吊起來最好).

在課程中,許老師用五個名人來講幾個浪費,其中陶侃何許人,到目前為止尚是疑惑,聽老師說是ERP論壇歡迎您課本里的一人物,具體也不知,至于此人,不予知悉,但是其中故事體現的本質,值得在kaizen項目改善時借助名人幫助我們思考學習.

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