據CCID的調查顯示,我國僅有不足5%的企業通過互聯網開展商業活動。僅有11%的企業實施了ERP，對企業的信息化效果滿意的企業不到20%。
實施ERP，是錦上添花的諾曼底登陸，還是功虧一簣的滑鐵盧戰役？
上海三菱電梯實施ERP已經有8個年頭了，其成功經驗是抓住了企業信息化改造的幾個關鍵環節。因為抓住了主要矛盾，因此其他矛盾迎刃而解，ERP成了該企業營銷管理的新平臺，成為優化企業資源和客戶資源的新“硬件”，使企業乘信息化深度營銷的順風船，在市場上破浪前進。
ERP一開，好事自然來。

系統：ERP帶來營銷升級

上海三菱電梯有限公司成立于1987年，是一家提供電梯、自動扶梯的中日合資企業，是中國最大的電梯生產企業，近年來市場占有率一直保持第一。1996年，該公司開始實施SAPR/3系統，經過6年的逐步推廣和擴展，已經形成了以ERP為核心、集成CAD生產設計和OA辦公自動化的全面信息化管理系統。
我國房地產業的健康發展，一方面帶來了電梯制造業的繁榮，同時，該行業的競爭也日趨白熱化：提高管理水平，增強營銷能力，強化品牌的張力。但上海三菱原有的營銷系統卻漸漸顯示出相對的劣勢。
作為一個銷售額年增幅平均20％的企業，上海三菱2001年電梯產量為9110臺，2002年超過萬臺，令業內同仁羨慕不已。然而不為人知的是，上海三菱曾經將年產量2000臺定為生產極限。

一、 營銷升級被提上日程
電梯年產量2000臺是上海三菱成立時制定的目標。4年之后，公司電梯年產量達到2000臺的預期目標，這個只有1700多名員工的小企業的產量也到達了極限。
為了突破這一極限，技術、生產、計劃管理部門開始逐步投入少量的PC，根據各自部門的需求自行編制程序，應付日趨增長的業務工作。一年之后，公司內各主要部門都形成小規模計算機系統，這些獨立的小規模計算機系統由于沒有統一的規劃，系統之間網絡不通，數據格式不同，數據輸出和輸入重復。
在這樣的情況下，企業迫切需要對“系統”強行“升級”，于是，他們率先選擇了一種新型管理與營銷工具—ERP。
1996年，上海三菱引進了SAPR/3系統，經過分階段地實施R/3財務會計、銷售與分銷、生產計劃和物料管理等模塊，現在已經為上海三菱帶來了明顯的效益。在1997年9月到1998年8月成功實施SAPR/3的物料管理模塊之后，上海三菱通過該模塊加強了庫存管理和降低采購價格，使庫存資金從14307萬元降低到8220萬元，降幅達43%；周轉天數也從119天下降到55天。到2002年，上海三菱在成功實施SAP以上模塊的基礎上，又開始向mySAP.com協同電子商務升級。

二、 信息化作業的“自動生成”機制
現在，每天上班時，上海三菱倉庫管理員所做的第一件事，就是從他們的ERP系統中打出一份發料清單，根據這份清單取出當天生產所需的所有物料，交由專門的配送人員，運抵各指定車間。在車間里，調度員根據系統中當天的排產單把物料和任務最終落實到生產線上。
同時，在ERP系統上，結合供應鏈管理理念和實現方法，三菱正在把上游供應商計劃納入到企業計劃中，把供應商作為企業的一個生產資源，同時，對于下游企業與客戶，三菱的CRM作為ERP的子系統，對該公司整個供應鏈進行類似“串行”的設計，使營銷通路變得“零摩擦”和“零距離”。
作為管理與營銷新平臺，ERP帶來的知識管理以及辦公自動化、電子郵件和文檔管理等，都為其營銷升級提供了一種基于“系統”的支持。

配置：適度營銷與適當的ERP

與目前許多企業的“夸張營銷”和“過度營銷”不同，上海三菱總是能夠緊密結合本企業的實際，進行“適度營銷”，包括如上ERP項目這樣的事，在必須興師動眾和大動干戈的情況下，他們也能保持足夠的冷靜。
由于ERP軟件是一個很大的系統，企業往往只用其中的一部分功能，三菱目前也只用了其中的20%。對于大部分有待開發的功能，開始時企業不可能也沒有必要全部掌握。就像個人PC，因為每個人的需求不同，所以對電腦的配置要求也不盡相同。

一、什么是ERP的適當
上海三菱上ERP之前，就本企業實際的需求進行了一種“模糊性”調研與論證，圍繞管理與營銷的方方面面提出了200個需求問題，然后把這些問題與ERP的功能進行“接駁”，其發現是驚人的：其中90%的需求都被ERP的標準功能覆蓋。
他們同時看到，導入ERP的目的，是企業如何通過信息技術手段建立網絡化管理的新型有效的模式，是怎樣使傳統的手工業務流程轉變為優化高效的電子工作流程。因此在對企業信息進行整合時，首先要做好總體規劃，在此基礎上去選擇適合自己行業和企業特點的信息技術產品，并在專門的顧問公司的協助下，有條不紊地做好企業信息化全面解決方案。
作為一家制造商，上海三菱為了把CAD/CAM等企業現有系統的集成與未來的ERP兼容，果斷地選擇了R/3；同時，為了讓整套“配置”更適合本企業的特點，他們選擇了本地化服務，因而給企業帶來了溝通良好和回應迅速即“實時在線”等莫大好處。
上海三菱認為供應商提供的信息化產品全不全也很重要。作為一個生產運作十分緊張的制造業公司來說，各種系統的統一和穩定十分關鍵。除了ERP，有沒有客戶關系管理、有沒有供應鏈管理也是客戶評判是否選用該供應商產品的考慮因素。
選擇是明智的，它們使ERP帶有了“上海三菱的印痕”，是ERP的“上海三菱版”：第一，能夠為后來的項目升級提供“后臺支持”；第二，保證了該項目“可持續發展”；第三，形成了“好馬配好鞍”的機制優化。

二、怎樣進行以適度營銷為訴求的ERP建設
作為一家電梯制造與銷售企業，客戶需求是企業必須特別關注的“利基”。因此，上海三菱堅持做到在“產品結構樹”的各個層次上進行配置選擇，然后以4C（顧客、成本、方便與溝通）來進行ERP配置，以期在營銷組合上進行更完美的設計。
因為ERP能夠給企業后來的發展帶來系統本身特有的“留白”，上海三菱在項目實施的第二期，運用ABAP4開發工具完成了電梯產品結構的R/3客戶化。在此基礎上，完成了項目預報、報價、安裝合同管理、用戶抱怨、合同跟蹤、質量管理、顧客滿意度調查等模塊的實施。
一方面將觸點對接到客戶，另一方面充分利用內部資源，從而建立內外兼容的資源共享系統，這是上海三菱ERP建設的特征。首先，成立由企業總裁親自掛帥的ERP領導小組，在最大程度上對企業的所有資源進行配置；其次，建立以由主管信息化的副總裁領導的核心小組即信息管理部，以在對企業全部資源進行量化之后，通過充分協調進行資源整合；最后，隨時組建模塊小組即“主題團隊”，每個模塊小組都是由該模塊所涉及的業務部門一把手擔任小組組長，負責模塊實施的人做副組長，還有一個熟悉業務的專職實施組員，負責與業務部門的溝通。模塊實施完成后即解散。一個模塊實施完成后，業務部門的人回去就能起到管理和流程優化需求分析的作用，把信息化的規程帶到業務部門中去“放大”。

兼容：流程再造與營銷組合

即使是新成立的IT企業，其內部流程的設計也需要不斷地改進。而像惠普、寶潔和福特等與上海三菱同為生產制造商的企業，都在利用ERP進行流程再造，并且已經實施了新的營銷組合。

一、有所為，有所不為
當初的上海三菱，也面對著一個大家都要面對的問題：原有的業務流程和營銷組合，怎樣進行改造？怎樣進行重組？進行什么樣的改造與重組。而更具體的問題是，先上MRPⅡ還是直接上ERP？是以物流為核心還是以資金流為核心，還是以顧客流為中心？是分期實施還是全面實施？哪一部分先上哪一部分后上？以及每一個子系統或模塊的功能和要實現的具體目標，各類信息的分類、編碼，數據的來源與去向、共享關系等，如何安排管理隊伍和操作隊伍？怎樣設計硬件系統、軟件工具、執行機構？
為了保證ERP項目的成功，上海三菱本著有所為有所不為的原則，對那些基礎數據尚不標準和基礎管理尚不規范的地方，忍痛割愛地做成“隱藏文件”。例如“企業的能力計劃”就是當初被“刪除”的模塊之一。對這個尚不能進行準確評估和駕輕就熟的內容，采取“繞著走”的策略：第一，不會對下一流程形成阻隔；第二，不會因計較一城一地的得失而導致整個系統的失敗；第三，隨著后來的發展，勢必要對整個流程進行再溝通，回過頭來將以前“刪除”的內容進行“恢復”，也許更英明。
作為一個擁有20多家分公司和250多家代理網點覆蓋全國的營銷網絡的企業，上海三菱因為成功實施了ERP，使企業資金周轉和合同管理都躍上了新臺階。
其中，財務模塊的運行，大大減少了合同管理過程中數據的重復輸入，及時掌握有關更改信息，特別是對于風險性管理起到了相當的作用。例如，原來對于供應商的采購付款，根據單據完備、審批手續齊全的原則，見單付款，到月末造成財務賬面上相當金額的在途材料，現在利用財務模塊，財務部門根據入庫單號碼，在系統里進行查詢，確認已經計賬入庫后，才批準付款，使資金和物流保持一致。財務的計算機管理的效益還體現在對全國20多家分公司的財務監控和指導上，總部可以隨時通過計算機了解各分公司的資產運作狀況，及時發現管理中存在的問題，予以指導和糾錯，提高監管力度。
優先發展與市場營銷密切相關的部門，首先對資金流和物流這些關系企業生死問題的掌控，就如同打蛇打七寸，抓住了要害，確定了根本，然后再進行全方位的推廣應用。

二、鞋子好不好？試過才知道
ERP的價值，第一是建立企業的信息化模型；第二是可以在深入持久地實施ERP的過程中，不斷地優化營銷的業務流程，并對營銷進行優化重組。
上海三菱對需要進行再造的流程分為A、B、C三種。A類流程是本來就認定的不合理流程；B類流程在沒有上系統前是合理流程，但是系統不能支持，如果不改掉，將影響系統推進；C類流程是已經存在，系統也能夠支持，但是沒有獲得最好效應的流程。
上海三菱認為，在選型前的流程再造顯然只能去掉或修改A、B兩類流程，而企業大量需要優化的是C類流程。如果把前兩種看成是信息化中的流程再造，那就把流程再造看得太簡單了。而第三種流程再造不可能在選型前進行，因為系統沒有上線運行前很難被發現，這樣的流程咨詢人員，在系統實施前無法找到，而且沒有系統的依托，這種再造也無法進行。同時，這種流程再造也不可能在模塊實施中進行，否則反復修改會影響實施進度。三菱認為模塊實施時的最大目標就是爭取在最短時間里實現上線。不影響系統推進的C類流程，可以放在上線后再去進行優化再造。
基于這種思路，三菱的流程再造是這樣進行的：對于那些阻礙軟件推進的流程，堅決去掉或改掉；而那些能“蒙混過關”的，先“混”過去，到系統上線后，再來集中精力按照輕重緩急逐步更改。
于是，隨著流程再造的深入，連最普通的基層業務人員也會提出這樣樸素的流程再造要求： “用了計算機，為什么還要這樣麻煩？不能改一下嗎？”
借助信息化，提高管理效率和營銷的精度。這在三菱已經不是少數高級主管們的意愿，而是具體業務部門自己提出的需求。由于信息化管理已成主流，那些沒有信息化的部門逐漸感到沒有融入主流的不便和壓力，因此也有了信息化的需求。這樣一來，關于企業業務流程的持續優化再造，就獲得了生生不息的源頭活水。
于是，上海三菱通過ERP形成了以合同管理為主線的營銷特色。為了管好合同，上海三菱收集了大量的客戶信息。一個合同的管理從潛在的客戶開始，從記錄客戶的合同意向，到客戶需要什么樣的設計、客戶是否來訪過等信息都要輸入到計算機系統中去。客戶接下來詢問價格的情況、公司當時報了個什么價這樣的詢價過程也要進入系統。而且報完價簽定完合同后，再到生產出來后發貨都是合同管理中的步驟及過程。
為了減少由于合同管理不善而導致的合同兌現失控，上海三菱根據ERP對合同進行改善。假如合同中存在不標準條款，合同負責人就把它安排成生產計劃里面的一個部分：如果是生產部負責的，合同管理系統就把這個條款像生產對象一樣排在生產部；如果是售后服務部負責的，就把條款排在售后服務部。這樣各個不標準條款就像生產零件一樣被分派下去，指定的部門做好后進行確認，反饋回來。這樣合同中所有的非標準要求就被完成了。
與那些在ERP上“死機”的企業、系統和營銷兩張皮、以ERP來撐門面的行為不同，8年的ERP應用，使上海三菱從一開始就特別的清醒，并且表現出一種超然的風格，成為制造業特別是電梯制造商信息化的楷模。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文