2.4 ERP系統實施

        2.4.1 Oracle 公司PJM/AIM實施方法和BPR/ERP實施方法論

        Oracle Applications實施方法論是一套建立整體解決方案的方法，主要由AIM（應用系統實施方法論）和PJM（整體項目管理方法論）等各自獨立的方法論組成。這些方法論可以提高工作效率及項目實施質量。顧問在項目實施過程中，將用Oracle Applications實施方法論及實施工具來幫助實施，并將此方法論技術作為技術轉移的一部分。

        2.4.1.1 PJM－項目管理方法論

    項目管理方法(PJM)的目標是提供一個主框架，使其能夠對所有項目用一致的手段進行計劃、評估、控制和跟蹤。

       

    2.4.1.2 AIM－應用系統實施方法論

    Oracle公司在全球經過多年的應用產品實施而提煉好的結構化實施方法，它能滿足用戶的各種需求，從定義用戶的實施方法、策略到新的系統上線運行，AIM包含了所有不可缺少的實施步驟。因而盡可能地減少用戶的實施風險，以保證快速、高質量地實施Oracle應用系統。

    AIM分為七個階段，如圖所示：  

   

    第一階段：建立實施策略

    主要從商務和技術上來計劃項目的范圍，并確定項目的目標。這一階段的工作，包括建立由公司主要領導為首的項目實施領導小組和各部門有關人員參加的項目實施小組，并開始對員工進行初步的業務管理觀念和方法培訓。具體制定出企業實施應用管理的策略和目標。

    第二階段：業務流程分析

    主要是定義項目的內容，即對現行的管理進行仔細地回顧和描述，從而認識項目的業務和技術上的具體要求。一般在這個分階段要編寫一個項目定義分析報告，可以更多地是借助于IPO圖的形式來描述目前的流程，并從中找出希望改進的地方，為進一步解決方案的設計創造條件。為此，需對項目實施小組的成員進行比較系統的業務管理的概念和Oracle系統軟件功能層次的培訓。

    第三階段：設計解決方案

    主要是對上階段形成的業務分析流程，結合業務管理的基本概念和具體的軟件功能，逐項進行回顧、分析，以便對目前每個管理業務流程，提出解決方案。解決方案也許是直接可以套用Oracle應用系統中某些功能，也許是對現行管理流程作一些改進，也可能是對軟件系統作一些必要的二次開發。這時一般應編寫項目說明書之類的文檔，作為一個里程碑也作為建立系統的設計任務書。

    第四階段：建立應用系統

    本階段需根據前一階段擬訂的方案，對管理上（或組織上）需改進之處制定改進方案，包括調整分工、規范流程、統一方法、標準信息編碼等。從軟件來講，系統初始化設計及二次開發工作可開始進行。這樣建立起一個符合企業管理思想的應用系統。此時大量的基礎數據的整理工作也將著手進行。

    第五階段：文檔編碼

    在建立應用系統的同時，除了必須對軟件進行二次開發，按軟件工程要求提供必須的文檔以外，對管理要改進的流程及方法等方面，也必須編寫或修改原來的制度、職責、流程圖。這時，系統一旦已建立起來，可著手對最終用戶的主要應用進行培訓。

    第六階段：系統切換

    在這個階段，為了減少系統實施時的風險，各職能部門分別按照自己的日常業務活動，參照已文檔化的流程，運行計算機系統進行測試，以證實其系統是基本可行的。這時才開始正式向新系統輸入數據、創建初態、定義參數、開始運行。為了保證切換的成功，這時項目領導小組要求及時地發布許多指令，來逐步地進行系統地切換。一般來講，能有一個新老系統并行的運行期間，風險可更小些。

    第七階段：運行維護

    在并行一段時間后，事實證明系統是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入運行。并在運行中作好有關的記錄和報告，并及時地發現運行中的問題，以便進行維護和提高。

        2.4.1.3 基于BPR基礎上的ERP實施方法論

    BPR/ERP實施方法論與實施步驟將主要步驟參見下圖：  

       

                            BPR實施步驟圖  

   

                             BPR實施步驟圖

        2.4.2 ERP系統實施步驟

        2.4.2.1 軟件需求調查和軟件需求分析

    許多選購現有軟件產品的企業，他們習慣的做法就是向各軟件供應商發出邀請，讓軟件開發商在半天、一天之內將軟件演示一遍，然后決定買或者不買。一套信息系統往往大到有上千個屏幕和功能，在一天或半天之內看一看演示都讓人頭大，怎么能決定這套軟件適合還是不適合自己企業呢？無論是自行開發還是購買外面的信息系統，企業對于本身的需求，有沒有做過細致的分析？沒有充分的調研，怎能確定什么樣軟件適合自己？當然，企業在決定上馬信息系統之前，多少都做過一些需求分析，但往往是一些懂計算機的人和懂業務的人各自在自己的專業領域進行分析和猜測，真正知道企業管理存在的問題又懂得信息系統的人并不多。概括來說，需求不明晰，調研不充分，是企業選擇和應用信息系統失敗的一個重要原因。

    因此在開發或購買軟件前，一定要對現行業務流程作充分調查，了解目前管理中存在的問題，明晰業務人員需求，明晰管理目標，為業務流程設計與優化奠定基礎，為軟件選型和今后實施奠定基礎。

       2.4.2.2 方案設計

    本階段的主要工作是把優化過的業務流程、需求分析的結果和所選定軟件的功能進行匹配，在信息系統中實現優化過的流程。針對企業需求，在進一步分析企業業務的基礎上進行業務流程重新設計，并提出系統解決方案；同時在測試環境進行業務模擬測試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作：

    ☆ 業務分析與業務流程重新設計

    ☆ 業務需求與軟件功能匹配

    ☆ 建立測試原型，并進行模擬測試

    ☆ 討論、審批并形成最終解決方案

    在產品設計制造過程中，有這樣一條法則：如果在設計環節就發現產品的缺陷，其成本是1，但等到產品已經投入制造，才發現問題，給企業帶來的損失可能就是1000。在ERP實施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設計階段，解決所有問題。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時，不出或少出問題。

        2.4.2.3 軟硬件的購買和安裝

    這一步可以與其它步驟并行操作，以縮短項目日期，減少項目費用。

    在這一步中，首先購買信息系統軟件、操作系統、數據庫等，并購買硬件產品，其次在軟件公司技術顧問的指導下進行軟件安裝，最后進行軟硬件環境的測試。

關于這一步的具體方案請參照附錄中的硬件實施方案。

        2.4.2.4 操作培訓

    雖然在信息系統實施中技術很重要，工作量也很大，但這并不是營銷業務流程重組（BPR）和企業信息化的難點所在。更大的難點在于，本項目要對營銷的內部管理做很大改變，要進行業務流程的重新組織。這樣，本項目結束后，企業員工都面臨著新的業務流程、新的崗位職責。這樣，對新流程的培訓就顯得意義重大。

    對最終用戶的培訓就是教用戶怎么進行系統的日常操作，包括系統管理員的培訓、開發人員的培訓等。在系統實施過程中，有很多數據要輸入新系統。而且，系統投入運行后，最終用戶要天天和系統打交道。為保證每個用戶都能熟練地使用新的信息系統，培訓就顯得很重要。

    信息系統正常運行后，會有很多有用的數據。如果這些數據放在那兒不去利用，就不會很好地發揮系統的作用。所以必須營銷的有關人員要學會如何分析數據，為企業決策提供依據。

    在培訓的過程中，如果營銷采用如下的方法，可收到很好的培訓效果。

    在顧問的指導下，營銷項目組成員準備培訓教材。在本項目中，營銷有專門的模塊負責人，他們因為很多時間和顧問一起工作，而且已經接受過顧問的培訓，有能力準備培訓教材。同時，系統正式投入使用后，模塊負責人作用很大，在準備教材的過程中，模塊負責人可盡快熟悉軟件。

    顧問負責培訓模塊負責人（Train trainer），讓這些模塊負責人來負責培訓最終用戶。

    最終用戶培訓工作要經常進行。如果營銷有些員工的計算機基礎不好，要多做培訓。

    培訓要有一定的獎懲措施。為了提高培訓質量，建議營銷制訂一定的獎懲措施。如可以規定，在經過一定時間培訓后，要進行考試。考試不合格，進行補考，補考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵最終用戶學習的積極性。

        2.4.2.5 系統設置

    設置（Setup）是信息系統實施中的一個專門術語，其含義簡單地講，就是按照營銷的實際情況和需求，配置系統參數，把一個通用的信息系統變成適合營銷需要的計算機系統。如總帳模塊的系統設置中，要完成如下工作：

    ☆ 按營銷需要設置會計科目結構，幣種，會計日歷，最終形成企業的會計帳套。

    ☆ 按營銷需要設置憑證的分類和編號規則。

    ☆ 按營銷需要設置憑證的審批方法。

    設置之前，需要準備一份“設置文檔”。設置文檔主要內容是設置的詳細步驟，每一步是如何做的。設置文檔是信息系統實施中的關鍵文檔，它可以確保系統設置正確，避免出錯，在需要對設置做改動時，也有依據。另外它還是營銷獲得的重要知識產品。

        2.4.2.6 數據準備和數據初始化

    信息系統的實施有三大因素：人、數據、技術。基礎數據的重要性對保證信息系統的順利運行很重要。營銷要準備兩種數據。

    一種是靜態數據，它們一般不隨時間而改變，如部門、供應商基礎資料、客戶基礎資料、會計科目等。靜態數據一般比較穩定，可以提前準備。

    另一種是動態數據，它們會隨時間而改變，如庫存余額、總帳余額、應收帳款余額、應付帳款余額、未結銷售訂單、未結采購訂單等。這些數據要以系統上線切換點的數據為準。比如計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準。

    在準備數據之前，顧問會準備一份“數據準備文檔”，在該文檔中將明確如下內容：

    數據準備時間，范圍。即何時完成，準備何時的數據，準備哪些數據。

    明確雙方責任責任。基礎數據的準備由營銷來完成，并保證數據的完整性、正確性（實際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數據準備的要求、格式。

    數據準備的要求。營銷的相關人員要按顧問要求的格式來進行數據準備。

        2.4.2.7 并行和客戶化

    系統實施上線后，有一段新系統和手工同時運行的時間，即系統并行運行期。并行的主要目的是為了保證新系統運行結果的正確性。營銷的信息系, , , 統實施后，有很多流程和工作方法與以前不相同，并行可以讓營銷的系統最終用戶有一段時間去熟悉。

    并行會增加用戶的工作量，這一點客戶一定要做好充分的思想準備，并做好最終用戶的思想工作。

    在并行之前，顧問會根據項目實施情況，做好切實可行的并行策略，盡量減少并行工作時間，防止最終營銷用戶出現抵觸情緒。

        2.4.3業務流程和ERP系統的規范化

        2.4.3.1本階段的任務

    營銷公司ERP系統的實施完畢表明營銷的管理進入了一個新境界：管理規范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、決策數字化等。但管理績效的真正改善尚需一段時日，在這種情況下，有些企業往往會由于人員問題、舊工作習慣等一系列問題，會造成信息系統運行癱瘓，管理水平再次回到從前。有的企業并沒有完全發揮出信息系統的全部效能，對管理的改善并不明顯。其主要問題在于，信息系統實施完成后還有以下三項工作沒有去做：

    完善有效的組織結構、崗位設置、崗位職責、人員配置、人員職責、關鍵業績指標、考評方法。

    企業績效監控系統的建立。信息系統在企業實施應用后，企業如何使用計算機軟件系統提供及時、準確的信息，以輔助企業管理決策和監控企業管理績效的變化，這是企業應用信息系統能否在管理上取得很大成效的關鍵所在。咨詢顧問將根據企業管理業務與管理模式，幫助企業設計一整套企業管理績效變化動態監控報表體系，并培訓企業各管理層如何運用這套內部管理報表體系，及時發現管理中存在的問題，糾正和調整管理策略。

    管理自我改善機制的建立。企業管理改善不可能一次性完成，而是一項長期持續性工作。這就是如何幫助企業建立不斷進行管理自我改善的機制。咨詢顧問可幫助企業組織一次企業管理水平綜合評價（按指標定量打分，判定一個企業的管理水平），評價工作完成后，幫助企業定制一套評價指標體系，并培訓企業如何進行管理水平自我評價，同時幫助企業制定管理水平持續改進計劃。

        2.4.3.2例子：崗位設計、崗位職責、業績指標、考評方法

    如對銷售部經理人員的崗位職責、關鍵業績指標、考評方法等可簡單設計如表。類似的，我們會給出關于總經理、副總經理、財務經理、進口部經理、出口部經理、銷售人員、行政人員的崗位職責、關鍵業績指標、考評方法等。

    表. 管理制度舉例（銷售部門經理）

主要職責	關鍵業績指標	權數	考評辦法
銷售計劃的編制與產銷協調 訂單處理、發貨審核與貨物配送 銷售費用預算控制 銷售政策執行監督 經銷商授信額度的審核與信貸控制 客戶檔案管理與合同管理 應收款控制與管理 銷售報表編制 拖欠款的催收 銷售信息的統計與管理 本部門人員的工作分配、協調與績效控制 員工培養與團隊精神塑造	訂單處理與發貨失誤率	30％	訂單處理與配送錯誤次數÷總的訂單發生數＝訂單處理失誤率，分為A，B，C三等，3％以內者A，失誤率4－7％者B，失誤率8％以上者C。訂單處理失誤統計來自于客戶、業務人員的有事實依據的反映和定期的巡視與審計發現。 未經許可超過授信額度發貨，視為嚴重事故，當期累計發生一次以上者，則不參與該項評分。
	銷售報表填寫與信息統計失誤率	30％	銷管部門定期填報的報表包含「銷售日報表」、「銷售月報表」「銷售季報表」，「應收款帳齡分析表」，「銷售計劃表」，「客戶清欠表」，「銷售業績統計表」等，準確、及時與規范是表報的要求，失誤率＝失誤報表數÷報表發生數，評分分為A，B，C三等，3％以內者A，失誤率4－7％者B，失誤率8％以上者C。
	業務管理能力	40％	綜合指標，綜合考評部門工作的績效，包含政策與制度的執行情況，信息與客戶管理，跨部門的協調，團隊精神與良好改善建議等，分為A，B，C，D，E五等。由直接主管與公司總經理聯合考評。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文