帶領自己用頭腦就足夠了；帶領他人，要用心才行。

管理者“心動”，員工才會“行動”。

尊重之心：讓每一個人都感到自己很重要

激勵之心：燃燒“你的員工”

期望之心：高期望產生高績效

合作之心：讓員工與你合作，而不是為你工作

溝通之心：把“心門”打開，員工就會走進你心里

服務之心：照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好企業的利潤

授權之心：讓人做事，必須先要有效授權

分享之心：你分享得越多，擁有的也就越多

管理者“心動”，員工才會“行動”

王濤是一家企業的ERP項目負責人，為人老實，工作肯干，業績優秀，ERP項目在他的認真操作下已經開始為公司產生效益了。

但是，去年年底他卻向公司提出了終止勞動合同的要求，原因是他感覺公司管理層工作太不 用心，管理者們要么各自忙各自的，要么不管不問，完全沒有把這個花費不菲的項目放在心上，什么事情都要自己去協調，自己去處理，公司里到處都是白眼和冷遇，到處都嫌麻煩。

另外，他對自己的薪水也不太滿意。做ERP項目兩年多了，工資還是以前的一千多塊，比一個從事事務性工作的內勤的工資多不了幾個錢，公司領導根本沒有將他的待遇問題放在心上。

王濤是這家小型企業的唯一的電腦高手，擅長程序編程，工作有耐心，坐得住，工作成績也不錯，像他這樣水平的編程高手，市場價最少也得月薪6000元以上，可是在這個公司卻拿不到2000。

這且不說，關鍵是公司領導根本沒有把ERP項目真正當回事，口頭上都表示得很好，要重視、要認真對待、要做好之類的話說了不少，在處理實際問題上卻左躲右閃，好像ERP項目就是王濤一個人的事情。

王濤為使ERP軟件更加適合公司的流程，更加本地化和個性化，便于ERP軟件和公司的工作流程成功實現對接，花費了不少的心血和精力，先后為公司設計開發了十幾個小的輔助軟件，工作成果卓著。

當然，這也給他增加了很多的煩惱和無奈。 煩惱和無奈來自于因缺乏領導支持而生出的孤獨感和無力感。在公司，沒有其他人包括主管領導和他交流工作，沒有人可以在ERP項目上對他提供幫助，有些人甚至惟恐避之而不及。在他們看來，ERP的實施增加了他們的負擔，做些無用功，上還不如不上好。

有些人不但不提供幫助，還處處設置障礙，制造麻煩，一個BOM的錄入問題就煩惱了王濤很長時間，管理層最終也沒有給出一個合理的解決辦法。用孤軍奮戰形容王濤的感受恐怕最為貼切。

更讓王濤傷心的是，他從別人那里聽到了公司某些領導說的風涼話，說什么，這么復雜的東西，既麻煩又耽誤工作，上它干什么，不如干脆停掉算了。

這個打擊讓王濤有點受不了，他為了ERP花費了這么大的心血，到頭來卻得到這樣一個沒有人情味的評價。另外，自己搞ERP項目都兩年多了，工資還是以前的那么一點，沒有任何變化，他真懷疑公司領導是否知道自己的存在，是否還有繼續為公司工作的必要。

王濤的例子說明，企業管理層在用心管理方面做得很不夠，其表現與管理者的責任相去甚遠。在給了王濤一個重要責任的同時并沒有給予相應的支持，沒有配備相關的資源，沒有劃清責任分工，沒有表示對這份工作的重視，沒 有表達對這個項目所寄予的期望，沒有做好日常的溝通，更沒有用心對他進行激勵，甚至連簡單的用“薪”（薪水）管理都沒有做到。管理者的不用心的表現最終使王濤對管理層喪失了信心，導致了王濤的去職。

管理層的不用心不僅使得一個花費巨大的項目胎死腹中，更失去一個優秀人才，給企業的發展帶來諸多不利影響，而且，如果這種狀況持續得不到有效的改善，更多優秀人才的流失將是無可爭辯的事實。

董仲舒在《為人者天》中指出：“君者，民之心也；民者，君之體也”；“心之所好，體必安之；君之所好，民必從之。”他將管理者喻為人之心，將被管理者喻為人之體，身體是在心的支配下才活動的，所以管理者的心尤為重要，管理者“心動”，員工才會“行動”。

因此，管理必須要“用心”。

古人說，“運用之妙，關乎一心”。用心管理不僅要求管理者要有責任心、事業心和奉獻精神，而更多的則是要求管理者要有“心”：對員工要有尊重之心、激勵之心、期望之心、合作之心、溝通之心、服務之心、賞識之心、授權之心、分享之心……

通過尊重、溝通、激勵、合作、授權、分享等來觸及員工的思想與心靈，讓員工產生心靈的自覺自發自動，從而真正充分發揮出人的主觀 能動性、積極性、創造性，極大地提高工作效率和管理績效。

如果管理者能夠在工作中不斷用心，善于用心，那么，管理將是一件愉快的事情，同時，在這種“用心”營造的氛圍中，會造就出更多的弗雷德。

尊重之心：讓每一個人都感到自己很重要

“這個世界上所有的人都需要尊重，而無論其身份和地位。”尊重是一切社會活動的基礎，管理尤其如此。

尊重別人是管理者人格魅力的一部分，如果你沒有尊重別人，你的人格魅力一定遜色不少。在我們的想像中，應該看到每個人都掛著一塊大標語牌：“讓我感到重要”。

在奧斯特利茲戰役開始的前夕，拿破侖巡視全軍，自這處營火堆走到另一處營火堆。每當他停下來，官兵們都上來圍住他。拿破侖和他們談笑，并為他們的忠貞不二表示感謝。他向士兵們保證明天這一仗一定會獲勝，并說明他已經準備好了醫療急救，一旦有人受傷，絕對會立即受到照顧。

“答應我們，”一位老兵朝他高喊：“你自己要遠離炮火！”

“我會的，”拿破侖滿臉感激的回答說：“我會準備在預備隊中，直到你們需要我的時候。”

在工作中，職位的不同只是工作的內容責任不同，人人是平等的，沒有貴賤之分。所以，管理者必須同等地尊重每一個人。

惠普公司的創辦人比爾·休利特及戴維·帕卡德在創立惠普時就建立信賴員工的文化，他們堅信員工都會好好做事，所以要員工樂在工作對惠普是一件很重要的事。惠普要求內部主管要信 賴員工，晝讓他們在工作崗位上感受到真空的成就感。

為了讓員工有成就感，兩位領導者的信念就是要以體諒、尊重與信賴來對待每一位員工，要創造一個合適的工作環境，讓每位員工皆有機會展現他們最佳的成績，發揮他們的潛能，并且要隨時肯定他們的成就。

有一次，戴維·帕卡德在一位工廠經理的陪同下一起巡視工廠。巡視中他們看到一位機械技工正在磨光一個塑料模具，于是便特別停下腳步來觀看。倆人看出這位員工已經花了相當長的時間來磨光它，正在準備做最后的整修。

帕卡德好奇地伸手去觸摸那只模具，機械技工馬上說道：“把你的手指拿開，別碰我的模子！”那位經理馬上問他：“你知道這個人是誰？”機械技工答道：“我管他是誰！就是不準隨便碰我的模具。”帕卡德立即告訴經理：“他并沒有錯！那是他對工作負責的態度，我們應該尊重及信賴他對工作的執著。”

尊重和信賴員工，換來員工的信賴和肯定。

正如一位員工說的：“領導把我當成牛，我把自己當成人；領導把我當成人，我就把自己當成牛。”

真誠地去尊重人、信任人、關心人、理解人、幫助人，就能極大地調動他們的積極性和創造 性。

管理大師德魯克認為：人是企業唯一真正的資源，就應該尊重他，重視他，對他心存感激之情。

美國IBM公司所以能夠獲得成功，奧秘就在企業領導人充分新生員工。公司領導人根據“人是公司最大的資本”這一理念，使該公司的員工個個充滿自信、自尊、自強的精神，心情愉快地工作，使他們成為世界上效率最高的營銷大軍。公司創立者托馬斯·J·沃森說：“我希望IBM的推銷員能夠被人青睞，受人尊敬。我希望他們的妻子兒女為他們的丈夫或父親感到驕傲。”小沃森也說：“通過我們對人們的新生和幫助人們自己新生自己這樣的簡單信念，我們的公司就肯定能贏利。”

IBM擁有三條準則，這三條準則對公司成功所貢獻的力量，被認為比任何技術革新、市場銷售技巧或龐大財力所貢獻的力量都更大。其中第一條原則就是“要尊重個人”，這條原則早在1914年老托馬斯·沃森創辦IBM公司時就已提出，小托馬斯·沃森在1956年接任公司總裁后，將該條原則進一步發揚光大，上至總裁下至傳達室，無人不知無人不曉。

IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室、每張桌子上都沒 有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫明供什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。

IBM有著愛企業、愛本職工作的員工，他們為自己成為“IBM人”而感到驕傲和自豪。IBM是人情味最濃、最尊重人、把人放在第一位的世界一流的企業。IBM公司營造了一種崇拜式的企業文化，《華爾街日報》的一篇文章指出，IBM公司文化已經滲透到員工的心中，以至于一位在IBM公司工作多年的員工這樣說：“離開IBM公司，就好像在移民。”

一位企業老總在談到自己對員工的態度時說：“當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。”所以，他在與員工相處時，都以友好、平等的態度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。

尊重個人更多地表現是一種企業精神，而不是某種制度政策，所以它應貫穿于整個管理活動的始終，始終把對員工的尊重擺在首要位置，讓尊重成為你的修養。

尊重員工人格，推行“人格化管理”

加拿大麥吉爾大學教授亨利·明茨伯格不贊成使用“人力資源”這一概念，他認為人就是人，人不是簡單地服務于企業需要的資源。他說，對 員工的信任與尊重，會換來他們對企業的責任感，為企業帶來最佳的收獲。

華潤集團副總喬世波先生在香港經常碰到有人問他：“這是你的‘馬仔’嗎？”喬總急忙搖頭說：“這是我的‘同事’。”有一次，他和華潤研究部負責人一同出席企業高層聚會。在會上，一位企業老總舉杯向華潤研究部負責人敬酒，并對喬世波說：“喬總，我向你的屬下敬一杯酒。”喬世波馬上糾正說：“不是我的屬下，是我的同事。”一共糾正過三次。事后，有人問他為什么要糾正？喬世波解釋說：“我們華潤非常注重團隊合作精神，并不看重權力和職位的差異。團隊成員之間的關系是‘同事’，這些同事有獨立的分工，也有相對分級的領軍人物，但大家的合作是平等的。”

這種平等的“人格尊重”就是“人格化管理”。要求在企業不論職位、不論資格和學歷，都需要相互尊重。那種“自我優越”、“不屑一顧”、“嗤之以鼻”等有損于他人尊嚴的情況，在團隊中是絕對不能允許的。因為相互尊重、人格平等、相互信任、相互支持，是團隊的凝聚力，是團隊得以形成的精神力量。

在人性中，自尊心是一種高尚純潔的心理品質。每個人都具有自尊心，都希望得到他人特別是管理者的尊重。自尊心是人的潛在精神能源，是人前進的內在動力。東方人所謂的“尊重”，主要是給面子，不要傷面子；而西方人所 謂的“尊重”，主要是實事求是地承認個人的價值，而不是給面子。企業領導應該放下官架子，以平等的身份尊重員工的優點，并寬恕他們的缺點，尊重員工特別是有獨立見解的“不同聲音”，廣泛地傾聽員工的意見，讓他們的自尊心得到滿足，從而激發其“不負使命”的責任感和工作的積極性。而如果企業員工處在恐嚇和歧視的壓抑下，他們的自尊心和生命價值得不到新生和滿足，就會產生自暴自棄、畏縮不前的不良情緒。

所以，在現代企業管理上，充分地尊重每一個員工的人格，是壓倒一切的企業主體。

美國加得福尼亞洲一家鋼鐵公司，出現了令人頭痛的員工蓄意怠工的問題。老板心急如焚，他又給員工加薪，又給員工授權，可沒有產生絲毫激勵效果。情急之下，老板請來一位管理專家，讓他幫忙解決這個棘手的問題。這位專家來到公司后，不到一個小時就找到了問題的根源。

老板對這位專家說：“好吧！讓我們在廠里轉一圈，你就會知道這些骯臟的懶蟲們出了什么毛病！”聽了這句話，專家立刻就知道毛病出在哪兒了，他說：“不用看了，我已經找到答案了。”

他開出的“藥方”很簡單：“你們所需要的，就是把每個男員工當做紳士一樣對待，把每個女員 工當做女士一樣對待。這樣做了，你的問題很快就會解決。”

老板對專家的建議半信半疑，甚至不以為然。專家說：“誠懇地試上一星期吧。如果沒有效果或不能使情況好轉，你可以不付給我報酬。”老板點點頭同意了。

十天以后，該專家收到一張支票并附有一張紙條，紙條上寫著：“萬分感情，詹姆斯先生。你會認不出這個地方了，這兒有了奮發向上的激情，有了和睦共處的新鮮空氣。”

尊重員工人格是人性化管理的必然要求，只有員工的私人身份得到尊重，他們才會感到真正受重視、被激勵，做事情才會真正發自內心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立場，主動與管理者溝通想法探討工作，完成管理者交辦的任務，甘心情愿為企業的發展付出。

員工的人格一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大的多的激勵效果。

日本著名管理學家士光敏夫在《經營管理之道》一書中明確指出：“今后的管理者，他們將是提出希望的人而不是命令者，是給人幫助的人而不是統治者，是具有同情心的人而不是批評者。”

日本著名企業家松下幸之助就深知“人格化管 理”的重要，他指出：在管理中，“最重要的是尊重他們的獨立人格，無論提出問題也好，還是交付任務也好，我總是避免用命令的口氣對他們說話。我們必須尊重他們的自尊心，也要敬重他們所代表的傳統”。松下幸之助先生的管理理念值得借鑒：他自認為能力不足，經常向下屬求助。請求他們提供智慧。他經常對員工說“我做不到，但我相信你們能做到”。因而他要求管理者必須經常做“端菜”的工作，當然并不是要管理者真的親自去為員工端菜，而是要尊重員工，對員工心存感激之情，這樣使員工覺得重視他、尊重他、滿足他人格受尊重的需要，激發員工內心對企業的親和力，因而更加努力工作來回報公司。

尊重員工的意見，增強員工對企業的向心力

現代心理學研究表明：員工的參與程度越深，其積極性越高。尊重員工的意見，就是要員工自己做出承諾并努力實現其承諾。在我們的企業管理中，讓員工自己作出承諾并兌現承諾的機會太少，這種管理現狀的直接后果是：員工對組織提出的目標沒有親和力、向心力，往往是管理者滿懷雄心壯志，而員工卻置若罔聞。

韓國精密機誡株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當廠長管理廠務，一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理廠務的權利，若一日廠長對工廠管理、生產、工人工作等方面有意見時，記錄在工作日記上，讓相關 部門員工收閱，部門主管必須依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行后，大部分員工都干過“廠長”，工廠的向心力因此大為加強，管理成效相當顯著，開展當年即為工廠節約成本300多萬美元。

從以上事例可以看出，尊重員工的意見，就是讓員工自己管理自己，自己做自己的主人，提高員工的參與程度，達到利用團隊精神，提高組織營運效率的目的。

著名的日本佳能公司一直倡導“佳能三自”精神（自發、自治、自覺），即：讓員工自己考慮、自己管理、在自己想的正確道路上邁進。這極大地激發了員工的自主性和創造性，使得佳能公司有一家生產照像機的小作坊，發展成為當今世界一流的照相機和辦公設備生產公司。

佳能公司的“三自精神”說明：尊重員工是一種不需要企業額外投入，能有效激勵員工、發揮員工潛能的零成本激勵方式。

中國知名企業海爾集團的管理者就十分重視人的自主管理。在海爾，從最普通的員工到最高層決策者，每個人都有自主的精神。正是憑著這樣的精神，海爾才取得了令人矚目的成績。

讓員工自主管理，體現了管理者對員工的充分信任和尊重，管理者并不是不管，而是從員工內心本性出發，給予員工尊重和肯定，從而最 大程度地激勵員工，從而實現無為而治。

在聯想，對于一個問題，當上下意見不一致的時候，如果上下兩條路都能走通，李勤認為應該充分尊重下面人的意見，因為事情最終要落實到下面去做。如果是沖突性的矛盾，李勤會組織他們反復討論，還不行，李勤會說：“先按你們說的意見辦，但是我保留找后帳的權利。你這么做如果要做不好，應驗了我說得對，我要找后帳。如果你做成了我也認真做一個檢討。”

當自己的隊伍能干所交代的事情的時候，李勤認為自己不能搶著去干，干了等于是搶功。“大家都能干的時候，一定要讓大家好好干，我專門去發獎。別人干不了的事，我要搶著去干。作為領導，能做到這些，信譽就強。”

遇到問題，首先尊重下面員工的意見，這是聯想的一大特色。

下屬能做的事，領導決不爭著去搶功，這是聯想的又一大特色。這兩點在一般企業都是容易說道卻不容易做到的。

員工內心深處都是抗拒被控制被管理的。每個人都有一種參與的愿望，當他們感到被欣賞、被尊重時，就會從內心煥發出熱情，而這種熱情可以給企業帶來極大的利益。

如果你希望下屬全部支持你，你就必須讓他們 參與，而且愈早愈好。

尊重員工的職業發展需要，提高員工對企業目標的認同力。

任何員工的工作行為都不僅僅只是為了追求金錢，同時還存在于追求個人的成長與發展，以滿足自我實現的需要。特別是一些高素質員工尤其注重這重這種需要的實現。

職業生涯規劃是員工謀求自我發展的個人設計，每個員工都會有自己的生涯設計，恰當地參與員工職業生涯規劃，可以使企業及時掌握員工的個性化特征和職業發展動向，了解員工的需要、能力及自我目標，加強個體管理；再輔以按照員工興趣、特長和公司需要相結合的培訓發展計劃，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于企業工作并發揮最大潛能，創造出企業與員工持續發展的良好氛圍與條件。

并且，管理者如果參與員工職業生涯規劃的指導與管理，把員工的職業發展納入企業管理的范疇，便與使企業與員工之間建立融洽的“心理契約”。心理契約是“個人有所奉獻與組織有所獲取之間，以及組織針對個人期望而有所提供的一種配合。”即企業清楚每個員工的發展期望并予以滿足，員工也為企業的發展做出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的希望。在這個雙向互動的過程中，其所產生結果也就是一種雙贏的境界。

企業和員工是緊密聯系的利益共同體，雙方的發展相互依存。員工的發展很大程度上依賴于企業合理的職業管理。而在員工自我發展的同時企業也會獲得發展。

實現企業與員工的共同成長，關鍵在于建設“以人為本”的企業文化。企業首先要為員工創造一個能夠施展才華，實現自我價值的舞臺，同時善于引導，讓員工在企業中能夠找到一條發展道路，把全部身心融入到企業的發展中，奉獻全部智慧。

IBM公司鼓勵員工向自己的潛能挑戰，給每位員工發揮所長及潛能的機會，并輔以完善的內部晉升機會讓其實現自我價值。每一位IBM員工都可以擁有兩條職業發展道路：一條是專業發展道路，如技術工程師等，以多種培訓助其在專業道路上站得更高，看得更遠，培養其成就感；另一條是管理道路，提升其管理理論與實踐的水平，最終發展成為合格的職業經理人。通過這樣的制度和努力，讓員工認識到在IBM可以擁有很多學習和發展的機會，可以擁有實現自我的廣闊舞臺。

企業的成功在很大程度上取決于能否吸引有用的人才并為他們提供良好的職業發展通路。

尊重員工的職業發展需要，幫助、指導員工制定科學有效的職業生涯規劃，有助于增強員工的歸屬感和對企業的忠誠度，同時將提高員工 學習的主動性和工作態度產生激勵的效用，從而保證企業人力資源長期有效地為企業的發展服務，以達到企業與員工共同成長。

激勵之心：“燃燒”你的員工

管理的本質是激勵。

激勵是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動什么樣的鍵鈕，就會產生什么樣的行為。所以要研究“如何讓員工跑起來”，首先要拿到“激勵”這把鑰匙！

因此，企業的各級管理者都必須成為一流的激勵大師，激發出員工內在的大能量。

“人才是激勵出來的”，這是海爾的用才理念。海爾認為，激勵是提高員工素質最有效的手段，因此，海爾要求管理者去研究人才的激勵機制，而不是具體的個人。海爾力求建立一套能充分發揮潛能的機制，給每個員工提供充分實現自身價值的空間，員工能“翻多大的跟頭”，海爾就給他“搭多大的舞臺”。海爾強調及時激勵，充分挖掘和發揮員工的積極性和創造性。為鼓勵員工搞技術發明，集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”，根據對企業創造的經濟效益和社會效益，給予授獎。

鼓勵公司員工開動腦筋，挖掘其創造力，是許多成功企業普遍采用的激勵管理方式，并形成 了企業的創新文化。

在惠普的核心價值觀里，創新是基本精神�；萜盏膭撌既酥�一戴維·帕卡德將“激勵創新者們創新”擺在第一位。有一年，惠普公司的電腦工作小組，為了一個無法解決的問題，傷透了腦筋。經過幾個星期的努力，有一天，一位電腦工程師沖進了精力的辦公室，高興地大喊：“找到答案了”！聽完工程師設計的方案，那位經理也很興奮，但他不知怎樣感謝這位工程師好。他彎下腰把辦公室的抽屜翻了個遍，總算找到了一樣東西，于是躬身真誠地對他說：“這是給你的獎賞！”原來，經理給工程師的竟是一只香蕉，這是當時他能拿出來的唯一獎賞。

從此以后，這只香蕉演化成一只小小的香蕉形的金別針，成了該公司對科技創新的最高獎賞。所有得到這種“香蕉”的員工，均因此而自豪。

香蕉本身價值不大，當它作為一種激勵物品出現時，它的價值驟然提升了，甚至不能用金錢來衡量。這時，香蕉代表了一種對員工價值的肯定，對員工的認可與贊美。它自身并不具有多大的價值，但它卻承載了認可與贊美，同樣會起到激勵的作用，收到激勵的效果。

領導工作是藝術，而激勵是藝術的藝術，沒有激勵的領導，其實就是沒有藝術的領導，沒有激勵的管理其實就是不懂得藝術的管理。

 

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文