對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，25%取決于其硬性的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，而70%則取決于其亂性的管理技術(shù)。盡管這已經(jīng)成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，但是很多的中國(guó)企業(yè)月仍然束縛于其“重硬件、輕軟件”（以培養(yǎng)人為主的管理技術(shù)）。或者有些雖然在管理方面進(jìn)行了人力物力方面的投入，但是尤其其對(duì)管理的認(rèn)知不透徹，管理存在的結(jié)構(gòu)性缺陷、管理標(biāo)準(zhǔn)不齊備等等因素，疳工作和企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造仍然是脫離的。眾多的企業(yè)其實(shí)仍然是出在無(wú)管理的狀態(tài)。從而導(dǎo)致企業(yè)造成大量的浪費(fèi)、最終造成其成本高、理論低的現(xiàn)況。目前困擾企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸正在于“管理技術(shù)缺乏”、“管理體系束縛技術(shù)/設(shè)備和人力的能力發(fā)揮”、“管理未創(chuàng)造價(jià)值”。

西方工業(yè)化國(guó)家企業(yè)投入1美金購(gòu)買(mǎi)硬件（設(shè)備/技術(shù)/系統(tǒng)）后，會(huì)另投入5美金用于使用硬件的人身上（軟件/管理），有了這5美金的投入后，不但硬件充分發(fā)揮作用，而且在創(chuàng)造性的使用過(guò)程中自己也具備了制造這種硬件工具的能力，甚至又發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)會(huì)；而我們往往只愿意投入1美金購(gòu)買(mǎi)硬件不愿意投入另外的5美金，這5美金投入的缺失使我們需要不斷的花費(fèi)1美金，猛回頭時(shí)發(fā)現(xiàn)，10次20次1美金的投入遠(yuǎn)比6美金的投入大得多。正是在這種情況下，我們使用相同數(shù)量的能源和材料，創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值僅僅是發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家企業(yè)的1/20-1/15，這個(gè)差距是驚人的，同時(shí)也意味著中國(guó)企業(yè)的潛力是巨大的。一旦大批中國(guó)企業(yè)真正致力在眼睛看不見(jiàn)的管理技術(shù)上凝聚核心競(jìng)爭(zhēng)力、把組織能力/生產(chǎn)方式/管理標(biāo)準(zhǔn)/企業(yè)文化等作為成長(zhǎng)和擴(kuò)張的利器了，這種潛力就會(huì)逐步釋放出來(lái)。

很多人認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)今天所處的階段和外部環(huán)境，與日本企業(yè)60年代到70年代在世界經(jīng)濟(jì)中所處的發(fā)展階段非常相似，包括人民幣升值壓力的狀況跟當(dāng)年的日元升值壓力狀況也非常相似。日本企業(yè)的昨天是我們的今天，日本企業(yè)的今天也許將會(huì)是我們的明天，日本企業(yè)的道路提醒著中國(guó)企業(yè)的下一步。80年代中國(guó)企業(yè)以家電制造企業(yè)為突出代表曾有過(guò)一輪向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的熱潮，90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰、發(fā)展速度減緩，再加上幾波民族感情沖突，中國(guó)企業(yè)眼光西移歐美，但是在于歐美企業(yè)界的交流中，卻驚異地發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)留存于世界一流企業(yè)的管理方式及理論，如TPM管理、精益生產(chǎn)等等都來(lái)自于日本，由此很多有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)開(kāi)始了第二輪對(duì)日本企業(yè)管理的深度學(xué)習(xí)，尤其是眾多制造業(yè)企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)寒冬的特殊時(shí)期，具有一定規(guī)模的制造業(yè)企業(yè)普遍進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)造方式的轉(zhuǎn)型期，經(jīng)營(yíng)的主要問(wèn)題不再是如何獲得市場(chǎng)渠道、設(shè)備、資金、技術(shù)等經(jīng)營(yíng)資源，而是如何獲得使現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)資源發(fā)揮最大作用的“生產(chǎn)方式”、“組織能力”、“管理技術(shù)”。豐田生產(chǎn)方式（TPS）作為杰出高效的企業(yè)運(yùn)行體系，深刻改變著全球制造業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)行的方式和秩序，因此處在轉(zhuǎn)型期并積極進(jìn)取的中國(guó)制造業(yè)企業(yè)不約而同地借鑒及推行TPS。

中國(guó)的企業(yè)和日本的企業(yè)，在未來(lái)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，冷靜地看，更多的會(huì)是一種互補(bǔ)合作關(guān)系。亞洲經(jīng)濟(jì)最活躍的說(shuō)法，現(xiàn)在說(shuō)得最多的，是東北亞經(jīng)濟(jì)圈。在即將成型的經(jīng)濟(jì)圈中，各國(guó)因?yàn)楦髯缘膬?yōu)勢(shì)、各自的競(jìng)爭(zhēng)層次、各自所處的發(fā)展階段不一樣，相互間的關(guān)系會(huì)各不相同。其中中國(guó)和日本，合作和互補(bǔ)會(huì)是主流。日本企業(yè)從一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中抽出身來(lái)，進(jìn)行產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、升級(jí)，轉(zhuǎn)向高新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，比如家電行業(yè)中，松下和索尼都開(kāi)始放棄中低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)，自己只開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品，液晶彩電、寬屏幕彩電、環(huán)保產(chǎn)品、數(shù)碼技術(shù)和一些關(guān)鍵零部件。中國(guó)企業(yè)積極填補(bǔ)日本企業(yè)藤開(kāi)后的發(fā)展空間，也屬于是合作和互補(bǔ)。實(shí)際上日本企業(yè)當(dāng)年也以同樣的方式從歐洲和美國(guó)的企業(yè)那里獲得過(guò)發(fā)展空間。日本的巨型企業(yè)走向國(guó)際后，很多原來(lái)為其提供零部件制造的中小企業(yè)面臨另謀出路的問(wèn)題，這些中小企業(yè)中有許多是在某一特定領(lǐng)域具有國(guó)際水準(zhǔn)的企業(yè)，中國(guó)企業(yè)可以積極接觸，探討以資源和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與其技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，進(jìn)行互補(bǔ)與合作。具有了一定實(shí)力和層次的中國(guó)企業(yè)，“走出去”，與日本相關(guān)機(jī)構(gòu)合作，努力打入日本市場(chǎng)，有很重大的戰(zhàn)略意義。日本市場(chǎng)很封閉，很獨(dú)特，體系復(fù)雜，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求很高，是考驗(yàn)企業(yè)國(guó)際化水平、提升企業(yè)綜合水準(zhǔn)的地方。

在品牌的無(wú)形投資方面，日本企業(yè)那里值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)也很多。對(duì)品牌進(jìn)行無(wú)形投資，也是一個(gè)龐大的經(jīng)營(yíng)技能系統(tǒng)。日本企業(yè)有為打造一個(gè)品牌，耗時(shí)30年、耗資上億美金的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)企業(yè)的品牌意識(shí)是深厚的，但在現(xiàn)代方式的運(yùn)作方面可能還有需要向發(fā)達(dá)國(guó)家借鑒經(jīng)驗(yàn)之處。

日本的大多數(shù)企業(yè)和中國(guó)的很多企業(yè)一樣，是由家族企業(yè)“起業(yè)”的。有的企業(yè)歷時(shí)400年，固守家族方式管理，經(jīng)營(yíng)狀況一直良好；也有像豐田汽車(chē)那樣的企業(yè)，徹底否認(rèn)家族所有和管理，成功地由家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，使企業(yè)不斷壯大發(fā)展，最終成為世界級(jí)的著名企業(yè)。在家族經(jīng)營(yíng)與現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)方面，和日本企業(yè)交流探討，也許也能得到有益啟迪。

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