在知識經濟時代, 已經不能單獨靠自身的力量來參與市場競爭, 必須將供應商、制造商、銷售商等納入一個銜接緊密的供應鏈中, 這樣才能合理、有效地安排企業的產供銷的活動, 以進一步提高效率并在市場上取得競爭優勢。

自20世紀七八十年代，國內企業就開始開發實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業使用并已購買ERP產品，但企業實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業甚少。

一、企業上馬ERP所面臨的問題

目前，企業面臨的最大問題就是管理。隨著中國加入WTO和全球經濟一體化進程的加快，產業結構的調整會在整個世界范圍內進行。企業能否在市場上贏得競爭，能否具備持續發展的能力，關鍵在于管理。

在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式的物流業還是離散式的制造業，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標準產品大量生產的制造，制造業內部管理都可能遇到一些問題：

例如：企業可能擁有卓越的銷售人員，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨;車間管理人員則抱怨采購部門沒有及時供應他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢。

不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一現象，我們又能有什么有效的辦法來解決它呢?――事實是，在中國的企業還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業界、理論界所認識。

二、信息化是企業提升管理的法寶

當前國內多數企業業務執行的范圍彈性較大，而且現代化技術設施不完善也不先進，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統，就事論事，是間斷性的、表面的，沒有總結內在的規律。

中國企業既要考慮自身體制的轉換和管理的加強，又要適應市場的快速變化。因此，提高企業綜合管理水平、市場應變能力，是中國企業的當務之急。這就需要一套全面的ERP系統來幫助企業進行管理。

ERP管理系統具有雙重核心，即管理思想和信息技術。ERP就是運用信息技術將企業內的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協調運作，從而實現整個系統工作績效最優。

信息流是企業的神經網絡系統：從基層到中層再到高層;從上層向中層再向基層;水平流動信息。信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現在信息格式規范化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業的消化系統：改善物流速度和質量的關鍵是BPR業務流程的優化，運用信息化手段會對業務流程產生諸多影響，改變流程順序或實施平行化，嚴密監視過程的狀態和目標，實現不同任務和過程間的集成，從而使得基礎管理周全、規范，領導監控及時準確。

資金流宛如血液循環系統：也是企業運營質量的綜合反映。借助工具可及時發現和控制原料過量與停工待料現象、產品積壓現象及銷售環節的呆帳現象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實現了信息流、物流、資金流的集成，從而實現資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數據進行統計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業的諸多困擾，提升綜合管理。

三、ERP實施的道路充滿坎坷

ERP項目是一個龐大的系統工程。ERP在中國近十幾年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有破多的失敗典范。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。

首先，實施ERP的企業目標不明確。多數企業錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業信息化建設工程或企業管理信息系統工程。目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP項目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環境因素的影響而迷失方向。

其次，對ERP系統的認識不夠明確。對ERP項目只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統不是管理目的，而是管理工具;ERP項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長。

再次，實施ERP的企業基礎管理薄弱。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統，即使是素質優良的企業也會因外部市場環境的不規范而難以規范運作。

第四，企業難以辨別ERP的優劣性及適用性。ERP供應商各有長短，用戶難以辨別優劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握;企業個性與行業個性差異大，企業管理基礎與側重點各有不同，導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

上面談到幾點ERP實施難度的幾點因素，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP實施的投資風險。

四、實施ERP要對癥下藥

ERP實施成功的標志是系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化。成功實施ERP會給企業帶來看得見的效益，會使市場反應速度加快，產品生產周期加快，資金周轉速度加快，客戶滿意度提高，產品質量提高，總成本降低，最終提高企業的競爭力和生存力。

以下是筆者在幫助企業實施ERP過程中的一些心得，僅供參考：

首先，企業實施ERP是整個管理變革的開始。當企業需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業務流程、人員配置、產品配置的合理化。那么領導這場變革的只能是企業董事長或總經理，只有他們與項目組達成共識，ERP項目才能開始。

其次，企業要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應商及供應商所服務過的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。企業要做好投入產出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節約一時成本致使所選軟件無法滿足企業發展需求，兼顧實用與開放。供應商最好有同行業客戶的服務經驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎數據準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應商的綜合實力、實施人員素質及其后續服務的能力。

再次，實施ERP項目要依靠整個團隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術，同時又有中國環境下組織實施ERP項目經驗的實施顧問隊伍。成立由企業董事長或總經理牽頭的項目組來管理整個項目，選擇并配備得力的受托人。在項目組的底部是應用顧問包括業務實現和技術實現兩大部分負責項目的實現;其次是管理顧問保證項目的成功度，控制項目的進度和方向，最后是咨詢顧問，主要負責整合業務，提升管理。應用顧問與企業的具體業務人員和技術人員緊密合作，管理顧問與企業中層領導配合，咨詢顧問與企業的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個項目內部能夠承上啟下相互協作，在每個環節都保證暢通。

第四，重視培訓并貫穿始終。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，從項目的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管里層次地分別進行系統的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，借助培訓手段對員工的認識要統一，提升管理理念和技術技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受;觀念上接受了，數據、制度未必能到位。

第五，實施ERP企業的章程要落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業以往的制度做合理的調整和修改，使它能夠對項目的實施起到推動作用。除了由計算機技術人員對硬件網絡設施的維護外，各個部門操作人員的數據及時更新尤為重要。適當的時候可以推行一些有關ERP的實施制度和方案。

最后，開展過程中的程序控制和各方協調。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎數據準備，進行標準化;中期進行交接面界定，業務流程重組;后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據準備、軟件安裝、軟件調試、項目試運行、二次開發、項目正式運行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否則會有中斷、延時、超預算的風險。

總之，對企業ERP實施的能力成熟度進行評級可以對項目的進程進行有效的計劃、組織、領導和控制，可以對ERP應用企業、ERP軟件公司、ERP咨詢公司的工作進行考核，從而促進我國大批中小企業提高實施ERP的成功率。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文