顧客。買賣雙方的關系發生了重要變化，顧客個性化需求的越來越高，對交貨期和價格的要求越來越高。顧客在交易關系中的主導地位對陳舊的制造模式提出了嚴峻的挑戰。

    競爭�；ヂ摼W使市場迅速擴展到全球，產品的豐富使市場競爭更加殘酷和劇烈。競爭不僅僅是成本和資本的競爭，信息和服務已經成為競爭的核心要素。

    變化。客戶的個性化需求越來越多，產品的生命周期越來越短，新技術和新產品層出不窮，瞬息萬變的變化對企業的響應速度提出了更高的要求。

    傳統的企業管理是以勞動分工理論為基礎的科層制管理模式。科層制是向上級負責而不是向客戶負責；追求局部的效率和利益而不是追求企業整體的運作效率和利益的最大化；規則因組織確定而不是因流程的需要確定�？茖又扑�造成的企業條塊分割、流程割裂的局面使企業無法對客戶的多元化需求做出快速響應，無法適應當今市場的變化和競爭環境。企業為了尋求持續的增長，勢必借助于新的商業規則。

    于是，業務流程重組應運而生。

    業務流程重組(BPR Business Process Reengineering)是最早由美國的哈默和錢皮提出，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的科層制組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。

    企業業務流程重組的著力點一般集中在四個方面。第一，建立面向客戶的流程，強化和提升與客戶滿意度有關的業務流程，剔除對客戶無價值的流程，以更低的成本、更快的速度提交客戶滿意的產品和服務；第二，通過規范的業務流程降低企業的經營風險；第三，通過流程重組優化企業資源配置，降低成本；第四，縮短工作完成時間，提高企業整體運作效率，提高市場響應速度。

業務流程重組的方法

    1.業務流程重組的原則

    BPR的實施一般要遵循以下的原則進行。

    從職能管理到面向業務流程管理的轉變。業務流程重組強調管理要面向產出(或服務)和顧客，將決策點定位于業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序。從而大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。

    注重整體流程最優的系統思想。業務流程重組實際上是系統思想在重組企業業務流程過程中的具體實施，它強調整體全局最優而不是單個環節或作業任務的最優。

    組織為流程而定，而不是流程為組織而定。根據業務流程管理與協調的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。

    充分發揮每個人在整個業務流程中的作用。重組后的企業業務處理流程化要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。

    客戶與供應商是企業整體流程的一部分。現代競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。這就要求在進行業務流程重組時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還應對客戶、企業自身與供應商組成的整個供應鏈中的全部業務流程進行重新設計。

    信息資源的一次性獲取與共享使用。在傳統的業務處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。通過業務流程重組確定每個流程控制點應該采集的信息，并通過信息系統的集成應用，實現信息在整個流程中的共享使用。

    2.業務流程重組的方法

    流程的概念由來已久，不是哈默和錢皮的創造。BPR的創新不在于提出了“流程”的概念，而是強調流程是由一系列的活動組成的，而活動有增值活動與非增值活動之分。對于“增值”的判斷，BPR的提出者哈默博士也曾經提出過一個實用的原則，他說，客戶愿意付費的就是增值的。

    增值作業。使顧客從產品和服務中得到他們所需要的價值的作業。例如，客戶需要的功能和質量要求、客戶的個性化需求、方便性等。

    非增值的必要作業：顧客不愿意為此類作業支付報酬，但是由于一些原因，它們是必要的。例如，財務核算、人力資源管理等。

    非增值作業：在顧客看來是不增值工作，他們不愿為之支付報酬；從業務非增值的原因來分析，這些工作也是不需要的。例如，服務延誤造成的成本、質量缺陷的成本。

    企業業務流程重組的最終目的是以某種方式為客戶“增加價值”。業務流程重組或優化的重點和首要的工作就是要消除非增值活動。BPR常采用E(清除)、S(簡化)、I(整合)和A(自動化)四種方法來消除業務過程中的非增值作業。

    1)E(清除)。識別和清除非增值活動。通常包括業務過程中的過量的產出、過量的庫存、活動間的等待、不必要的運輸、反復的加工、質量缺陷和工作失誤、重復的活動和跨部門的協調等。清除非增值活動一般通過反向思考：這個環節為何要存在?這個流程所產出的結果是整個流程完成的必要條件嗎?它的存在直接或間接產生了怎樣的結果?去掉它會產生什么問題?通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環節，是否是多余的，它的存在產生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。

    2)S(簡化)。在盡可能清除了非必要的非增值環節后，對剩下的活動仍需進一步簡化。一般來說可從業務流、物流和信息流三方面進行考慮。業務流簡化是打破部門間的壁壘，按照流程的需要設置組織和崗位，使業務流更加簡捷、通暢；物流簡化是通過調整任務順序或增加必要信息的提供，減少物流的環節和等待時間；信息流簡化是通過實現信息的單點輸入，減少信息錄入工作量，并確保信息的一致性。

    3)I(整合)。將原來分散的作業任務，合并成一個流程作業任務，由一個人或一個部門完成，實現流程之間的單點接觸，減少重復作業和作業間的傳遞，提高流程執行的準確性和效率。整合的內容包括業務活動的整合、團隊的整合和供應鏈的整合。

    4)A(自動化)。對整合后的流程進行管理手段的自動化，以保證新流程能夠有效地、持續地執行下去。一方面企業必須采用與現代信息技術相適應的管理自動化手段，才能使新的流程運作得到有力的保障。另一方面，信息化管理對人們作業習慣的隨意性也有很強的約束力，對于規范人們的管理行為，保證新流程的實施具有非常好的引導作用。一般來說，處理重復性的工作、信息的單點采集和數據分析等幾個方面是管理自動化的重點。

 3.BPR的流程

    1)戰略分析與確認。市場生產經營環境分析、行業特點、競爭要素分析、競爭對手分析；企業遠景和發展戰略、為實現企業戰略必備的能力、核心流程分析；分析客戶的抱怨、尋找企業管理的關鍵要素。

    2)客戶需求分析。目前服務對顧客需求的滿足程度、哪些顧客需求目前企業不能滿足、哪些服務顧客認為是不需要的、與競爭對手相比，你的服務所處的位置；流程的關鍵指標、指標的重要性；客戶需求到流程功能的轉換、確定新流程要實現的功能。

    3)流程設計�，F有流程描述、找出現有流程與客戶需求的差異；流程中各活動的時間、成本分析；區分開增值活動、非增值的必要活動和非增值活動；應用ESIA方法進行新流程設計、提出新流程實施方案、建立新流程。

    4)流程重建。按照新流程的要求設置組織和工作崗位、部門和崗位職責描述；確定新流程執行過程的關鍵控制點、建立與流程配套的管理制度、建立規范的作業手冊；培訓；評價和考核。

    5)與信息系統銜接。新流程對信息系統的要求、確定支持新流程的技術手段、信息系統需求分析；確定信息系統實施前的準備、依賴于或不依賴于信息系統實施完成的流程功能的界定；與信息系統開發及項目實施的銜接。

BPR和ERP的關系

    BPR是一種管理理論和方法，ERP是一種企業管理的應用軟件，兩者之間存在著管理理論及方法和實現的功能聯系，即存在著相互依存的關系。

    一方面，ERP實施必須以BPR為基礎

    ERP系統是企業實現信息化管理的系統工程。這不僅僅是因為整個管理系統基于供應鏈思想、系統工程和信息技術等現代科學技術的思想、原理和方法，而且將從本質上改變企業傳統管理模式，是企業管理的革命。傳統的企業管理是基于“科層制”組織模式的，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行改造、優化，而僅僅是在原來的基礎上用計算機代替已有的手工操作。這種所謂“穿新鞋走老路”的做法，只能產生企業對信息技術的大量投資卻得到令人失望的效果。因為僅靠信息技術并不能提升非增值作業的價值，只會用電子方式去重復過去無效的流程，信息一致性與共享機制也難以形成。

    ERP面世后人們曾把它看成是神奇的法寶，曾設想ERP技術引入企業管理領域將帶來企業管理的革命性的變革。然而事實表明，ERP應用并沒有給企業帶來預期可見的經濟效益。無論從發達國家還是國內的企業信息化過程都經歷了很多的挫折和失敗，企業信息化項目成功率不高是不爭的事實。美國麻省理工學院(MIT)曾用7年時間對這種現象進行了深入的調查研究，于1991年發表了題為《90年代的管理》的分析報告。研究人員發現：應用沒有成效的企業大多是用計算機信息系統模擬手工業務處理流程，而成功的企業在應用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業務處理流程做了很多改變，真正實現了現代科學管理方法的實踐應用。

    應用ERP與企業的員工素質、經營機制、管理模式、管理方法、業務流程，過程控制、組織結構、規章制度和責權利等方面有著密切的關系，如果這些問題在建立ERP系統的同時不能得以有效的改進、提高和創新，那么企業僅通過應用ERP是不能有效地提高管理水平和整體素質的。因此，應用ERP必須要實行BPR，確保企業有一個科學、規范的管理基礎，這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數企業長期處于管理粗放，以及現階段我國ERP應用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。

    另一方面，業務流程重組的成果必須用信息化流程給予固化

    20世紀90年代興起的業務流程再造曾經席卷西方工業界，然而國外的BPR項目大多沒有達到預期的目標，甚至走向失敗。原因有很多方面，其中一個重要的原因就是沒有應用信息化管理技術。雖然實施BPR可以理順業務流程，但由于BPR需要大量的信息交換，在缺少信息技術支持的情況下，BPR的成果難以實現，即使實現了也很難維持下來，最終必然會影響BPR的效果甚至導致BPR項目的失敗。

    在信息和網絡技術迅猛發展的今天，企業的客戶和市場、供應鏈關系早已超出傳統管理的范圍和能力，沒有信息技術的支持，企業的業務流程再造就不可能成功。業務流程優化提出的解決方案是與信息化特點緊密結合的，沒有信息化系統的支持實現新的業務流程幾乎是件不可能的事；通過人工作業完成信息的集成、共享和綜合分析的代價非常高，而這恰恰是信息技術的強項；現代企業管理細度和管理內容的增加，使數據量急劇膨脹。龐大的數據量的及時準確的處理是手工辦不到的；IT技術以外的信息處理手段不能滿足市場變化和競爭的需要�？傊�，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響BPR的效果甚至導致BPR項目的失敗。

    國內一位資深的ERP專家曾經用一個形象的比喻來闡述BPR和企業信息化的關系。他把BPR比作通暢的道路，把ERP比作性能優良的跑車。光有性能非常好的跑車而道路泥濘，只能望車興嘆；再好的道路對于老牛破車也無濟于事。同樣的道理，沒有BPR形成的業務流程的順暢，再先進的ERP軟件也無法提高企業的管理效率和經濟效益；業務流程優化的結果沒有ERP系統支持，效果不能持久。最后他提出，企業的信息化建設必須“先合理化，再自動化”。通過BPR，為企業建立一個科學、規范的管理流程；在科學規范的流程上實現ERP，最終完成企業流程再造的目標。業務流程的梳理和重組的工作是不可逾越的，很多企業在ERP實施過程中從基礎工作及流程連接點不斷重復修改，甚至重新構建就充分說明了這一點。特別是對于我國大多數企業都是跳躍式的發展起來，系統管理的很多內容確塊，管理基礎相對薄弱，信息化建設更來不得急功近利的手工計算機化，正應該借此機會在構建企業科學管理結構的基礎上扎扎實實的做成支撐企業持續發展的平臺。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文