于是，越來越多的企業嘗試將起源于日本豐田公司的“精益生產”逐步導入自己的生產管理中，期望能夠提升企業管理水平，使整個運營體系更加高效和規范，在風起云涌的市場競爭中立于不敗之地。但很多企業在導入精益生產過程中，對于精益生產的工具運用存在著理解的偏差及固有管理習慣的阻礙，使精益生產的真諦不能夠為管理人所掌握，致使企業在導入及轉型過程中出現偏離，極大地影響了企業的變革方向及員工的信心。

    那么，精益生產的工具都有哪些？各工具之間是否存在著必然的聯系？是否掌握了精益生產工具的使用方法就能夠達到精益生產的目的呢？本文試圖解答這些問題。

5S管理是基石

    5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）作為TPS（豐田生產系統）管理系統的基石，正被很多企業學習與運用。但在以往的調研中，卻發現很多企業的5S工作是不成功的或是不徹底的。往往是實施初始大張旗鼓，信心十足；實施一段時間后，聲息漸小，無人響應；最后銷聲匿跡，偃旗息鼓。究其原因，有以下幾種因素造成5S實施如此尷尬的結果。

    由于培訓不到位，員工不理解5S工作的真正含義與功效。將5S工作單純理解為衛生清理，忽視了其最重要的“八大功效”，致使員工實施過程中目標偏離，管理者自身或是客觀原因不能及時進行糾正與教導，最終使員工喪失信心，參與積極性降低。

    高層管理者重視度不夠，不能給予資源上足夠的支持。往往認為5S管理工作瑣碎零散，雖然設立了相關組織，但由于客觀原因不能常態化關注，只是偶爾過問，不能將其作為企業首要工作推進。常此以往，造成整個團隊情緒低落，不能有效跟蹤實施。

    缺乏激勵機制，無法激發員工參與積極性。5S工作缺少標準化管理，未納入績效考評項目，只是隨機地進行考評，在日常工作中得不到應有的關注，只在相應的檢查時段內才被人想起。

    針對以上狀態，要推進精益生產管理，必先做好5S管理基礎；想要做好5S管理，必先對員工實施有效的培訓教育。讓員工理解5S的真正作用與功效，多頻次、多方向地進行相關知識的培訓與教導。可借鑒日韓企業的做法，利用班中兩會及例會時間進行相關知識培訓，定期進行考評，強化意識，規范行為，使5S理念與作用在員工心里根深蒂固，方能得到員工的積極響應。

    對于高層管理者，應將5S管理置于企業管理的一定高度，給予充足的資源支持。加大關注度，帶動組織人員積極參與，提升認知，在相應會議中將該工作作為專題進行討論，以促使5S工作能夠持續推進，并得到不斷提升。

    5S管理必須設置實施標準，這有利于工作推進的驗證與鞏固。在設置實施標準的同時應建立相應的激勵考評機制，此機制必須與績效管理結合，這樣才能激發參與者的積極性，使5S工作常態化進行。

準時化生產是關鍵

    5S管理只是企業管理的基礎，面對多變的市場需求，企業應該實施怎樣的管理手段減少浪費、提高效率，使所有生產行為增值并得到相應回報呢？精益生產的“準時化生產”（JIT生產）即是解決這一問題的關鍵藥方。

    “準時化生產”（JIT）是精益生產小屋的支柱之一，是精益生產的終極目標。其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短制造周期時間等具體要求來實現。它的運用過程中涵蓋了精益生產中所有相關工具的使用。

    為了保證準時化生產的進行，消除浪費，首先要了解目前及將來整個生產活動中（原材料投入至產品交付客戶整個過程）存在的不增值的浪費現象，加以避免或改善。因此價值流圖的繪制與分析就顯得十分必要。

    在進行圖析之前，先要明確實施步驟。首先需要一位了解產品價值流并且能推進其改進的人員，依據相關企業經驗，此人應具有領導能力與職責，由他來領導一個小組進行價值流圖析工作；依據2/8原則，針對影響最大的產品進行圖析；圖析應在改善之前進行，以便于在過程中確定改進哪些過程；在現場中搜集信息及數據，規避電算系統里的數據，只有現場搜集的數據才能真正反映出價值流的真實狀況。

    價值流圖析的主要實施步驟為：了解并記錄顧客的要求、了解并畫出工廠內材料流、收集并記錄每個生產過程的數據、了解庫存情況、信息傳遞途徑及信息 。

    價值流現狀圖的目的就是要把當前生產狀況所存在的浪費用畫圖和計算的方式充分顯現出來，找出原因，采取措施逐步完善。價值流圖析未來狀態圖的目的就是使得當前價值流變成精益的價值流。

    未來價值流的設計準則應依據顧客節拍生產，盡可能地實現連續流，在無法實現連續流的地方設置看板拉動管理；努力使得顧客的訂單只發到一個在價值流啟動過程中按時間均勻分配、多品種生產的生產過程中去；在價值流啟動過程中通過啟動一個單元的工作來實現初始拉動；在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力。

    在價值流圖析過程中應該注意，圖析技術是發現價值流過程關鍵浪費及其根源的方法，必須通過精益技術消除浪費，才能收到效果；相關人員必須經過培訓掌握相應的知識，以避免方向性的錯誤；在選擇產品時應注意在考慮產量的同時顧及產品產值、利潤及其對公司生存與發展等方面的影響；價值現狀圖繪制時一定要盡可能在較短的時間內完成現狀圖數據的收集；顧客需求節拍應根據實際供貨的歷史加以修正，顧客拉動和成品倉庫發貨拉動兩種方式實際上都是由顧客需求拉動的，關鍵區別在于是否建立成品庫存。

信息交流手段不可或缺

    無論是基礎的5S管理，還是JIT生產，抑或是價值流圖的繪制，都需要相關信息的交流。看板作為信息交流的重要手段也是精益生產管理系統中不可或缺的重要工具之一。

    通俗地講，看板就是一張一張的小紙片，上面記載著各種各樣的要求和信息。在精益生產中主要分為：

    生產看板：A）工序間看板（工序間生產指示）B）信號看板（批量生產時的生產指示）

    搬運看板：A）工序間搬運看板（搬運指示）B)外購件供貨看板（零部件訂貨、發貨指示）

    臨時看板：臨時生產時用

    電子看板

    看板管理是目視管理的一個分支，是目視化管理的一個具體應用，主要是對于管理項目特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語、現況板、圖表、電子屏等把文件上、腦子里或現場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發現問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優秀的現場管理必不可少的工具之一。

    在使用看板作為生產管理工具時，應遵循五個原則：

    1.后工序只有在必要的時候，才向前工序領取必要數量的零部件：需要徹底改變現有流程和方法。

    2.前工序應該只生產足夠的數量，以補充被后工序領取的零件。在這兩條原則下，生產系統自然結合為輸送帶式系統，生產時間達到平衡。

    3.不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發現次品必須停止生產，找到次品送回前工序。

    4.看板的使用數目應該盡量減少。看板的數量代表零件的最大庫存量。

    5.應該使用看板以適應小幅度需求變動。計劃的變更經由市場的需求和生產的緊急狀況，依照看板取下的數目自然產生。

    看板管理就是把希望管理的項目通過各類管理板顯示出來，是讓眾人都知道的管理方法。看板管理是一流現場管理的重要組成部分，是給客戶信心及企業內部營造競爭氛圍、提高管理透明度的非常重要的手段。

    在JIT的拉動生產方式下，企業只有在接到客戶訂單后才開始生產，企業的一切生產活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫不再是傳統意義上的儲存物資的倉庫，而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業中的一個站點。物資是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。

    在實際運行中，想要真的實現“零庫存”，對企業來說是有一定難度的，畢竟企業是在不斷的運行中，難免會出現物資的少量積壓與呆滯。企業可以通過無庫存儲備、委托營業倉庫存儲和保管貨物、協作分包等方式進行解決。一般來說，在沒有緩沖存貨情況下，生產和配送作業對送貨時間不準更敏感。無論是生產資料還是成品、物流配送在一定程度上都影響其庫存量。因此，通過建立完善的物流體系及信息化流程，實行合理的配送方式，企業及時地將按照訂單生產出來的物品配送到用戶手中，在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工，減少庫存。企業可以通過采用標準的零庫存供應運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現儲存，從而實現零庫存。

自動化是另一支柱

    精益生產小屋的另一根支柱是自動化。要達到JIT生產的目標，設備保障是必不可少的一環。TPM（全員生產性保全）則是支持這第二根支柱的基石。TPM是一項全員參與的管理活動，雖然核心內容是對生產設施的自主保全，但在實施時卻要受到各方面的影響，包括團隊協作、各部門之間工作的配合服務意識、員工士氣、領導層的決心等諸多因素。所以企業在推行前應做好充分準備，營造氛圍和搭建軟環境平臺，包括激勵機制設定，推行組織結構設定，樣板線（機臺）先行，最高領導者的決心等。兵馬未動，糧草先行，只有做好充分的準備工作，TPM工作才能取得預期效果。

    要改善設備管理，必須通過改善人與設備的素質，必須樹立明確的、更高的目標，必須用先進的、合理的方法徹底排除設備和與設備相關的不良因素，以追求最大限度的設備效率，從而達到提高企業業績、創造出有生存價值的企業。推行TPM要從三大要素上下工夫：

    提高工作技能。不管是操作工還是設備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。

    改進精神面貌。精神面貌好才能形成好的團隊，共同促進，共同提高。

    改善操作環境。通過5S等活動，使操作環境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要的設備事故。現場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設置調整時間縮短。

    TPM小組活動是支持TPM工作的主要支柱，TPM小組自主活動最好納入到組織系統框架中，其主要活動內容及目標是四“無”，即：無廢品、無故障、無事故、無工作差錯，主要特征就是全員參與，把以前由少數人做的事情變成全體人員的自覺行動。小組活動在各個階段是有所側重的，TPM實施初期，以清潔、培訓為主。中期以維修操作為主，后期以小組會議、檢查和自主維修為主。小組活動的目標要和公司的目標一致，就要把完成公司的目標變成每一員工的需要。此點能否做好，主要看管理思想。

    TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業。在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現故障后進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。

    在整個JIT生產中，致力于消除浪費，去除不增值的一切活動。但在一系列生產活動中，往往會出現瓶頸現象，阻礙正常的生產節拍的進行，形成了一系列的浪費現象。

    造成不平衡現象的原因很多，歸結起來主要是：產品規格的改變；操作工對工作的熟練程度的變化；現場布置的改變；原料設備工裝及操作工對生產線平衡的影響。

    針對如上幾種原因，需要相關人員深入生產線對作業方法、作業動作、作業流程等運用有效的測評手段做一系列的研究分析，找出根本原因，優化相關要素，使其得到改善。改善的方法一般有如下幾種：

    首先應考慮對瓶頸工序進行作業改善。作業改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動作分析、工裝自動化等IE方法與手段。

    將瓶頸工序的作業內容分擔給其它工序。

    增加各作業人員，只要平衡率提高了，人均產量就等于提高了，單位產品成本也隨之下降。

    合并相關工序，重新排布生產工序。

    分解作業時間較短的工序，把該工序安排到其它工序當中。

    JIT生產改變了傳統的推動式生產系統，采用更為優良的拉動式生產系統。由訂單決定生產數量，打破原有的計劃模式，向最后一道工序下達生產計劃，其他工序依據其計劃自主決定其產量。由月計劃細化至周計劃、日計劃。其優點為生產活動是由“客戶”需求決定的，在進行生產時，每一個生產過程都是由下一個生產過程的需求決定，從而不生產額外的產品，這樣就可以消除因生產過剩產生的多余庫存。

    拉動生產認為，沒有需求的生產是沒有意義的；拉動使生產有了方向性，更傾向于滿足客戶的需求，提升了生產就是增加價值；通過一級一級的拉動可以使流程有序平穩地進行，避免了浪費。

    這一生產方式對生產管理人員的要求大大加大，對物料的供應及換型時間換算要求精確細致。計劃實施狀態須精確到分秒。要測算出換型生產的具體時限，做好外部及內部的換型準備。針對換型操作，應設立換型作業指導書，指導換型人員進行操作。

改善思想貫穿始終

    其實，在整個精益生產推進過程中，改善思想貫穿了整個系統。可以說，沒有改善思想就沒有今天的精益生產。關于改善，應遵循十條基本原則：

    1.“存在的都是不合理的” 。

    2.強調理由是不思進取的表現。

    3.立即改進，及時比正確更重要。

    4.反復追問為什么，總能找到問題根源。

    5.許多問題的解決，就在于否定不可能

    6.更應該重視的是不花大錢的改善。

    7.不要追求完美，完美都是從不完美開始的。

    8.最清楚改善的是處于第一線的操作人員。

    9.只要是改善，最小的事也值得去做。

    10.改善永無止境，沒有最好，只有更好。

    對于企業最大的變革就是意識的變革。沒有任何一種工具能夠徹底、有效地改變企業存在的現狀，老舊的意識形態根深蒂固，問題意識的淡薄是目前轉型期企業存在的最大芥蒂。即便剝開芥蒂的表層，其中錯綜復雜的“纖維”也有著很強的再生能力，有朝一日，環境適宜，條件允許，就會重新生長。就像農田里的野草，如果不能從根本“施藥”，即便除掉了表層，有朝一日仍會影響作物的生長。只有變革了意識，才能更好地理解和利用工具，使變革立于不敗之地。所以，企業想要基業長青，關鍵在于意識的變革，包括企業負責人和員工的意識在內。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文