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來源：巨靈鳥軟件 作者：進銷存軟件 發布：2017/4/22 瀏覽次數：4771
基于供應鏈視域下的企業生產運營計劃和管控系統，在“互聯網+”技術的支持下，實現了供應鏈的系統優化，大幅度壓縮了內部交易時間成本，在供應鏈系統柔性和敏捷性生產的支持下，明顯增強了市場競爭能力，提高了市場占有率。因此，在供應鏈協同環境下，企業生產管理必須跳出以單個企業的“物料需求為計劃中心”的局限，轉而構建以“客戶需求為導向”的供應鏈生產運營計劃模式。
為此，本文研究在統籌供應鏈各環節運作的前提下，通過供應鏈生產運營計劃，對上下游相關聯企業進行協調、控制、合作和優化，構建戰略利益同盟，共享產、供、銷、存、需等信息，制訂協同生產運營計劃；同時，通過對核心企業計劃信息平臺模型的構建，對供應鏈的資源進行統籌與規劃，實現了持續柔性的生產機制。
一、供應鏈生產運營計劃的涵義
供應鏈生產運營計劃是指以客戶為中心，貫穿核心企業鏈，通過對商流、信息流、物流、資金流的一體化控制，以合理的成本通過供應商、制造商、外包商、物流配送商、分銷商、零售商，讓合格的產品按時輸送到終端用戶，并進行業務協同和合作控制，形成一個準時有序且相互緊密關聯的、信息高效傳遞的動態網絡系統。
供應鏈生產運營計劃是供應鏈系統中最核心的環節，是基于對系統整體流程的優化與資源的充分利用、計劃與控制，形成可調控鏈條，從而能夠對客戶的需求做出快速響應，達到在正確的時間、地點，向正確的內外部客戶交付正確產品的事前系統計劃。
有效的供應鏈生產運營計劃系統包含企業所有計劃和決策業務的范疇，其涉及的生產經營內容包括市場需求預測、供應鏈集成、新產品研發、工程設計、訂單處理、原材料采購、產能調配、生產運營計劃、生產制造、物流計劃、資源配置、設備管理、渠道優化、客戶服務、運行效能評價及人力資源的利用等環節。
供應鏈生產運營計劃涉及不同的時間跨度、業務流程和企業成員，在不同的計劃模塊中存在不同層次的定位，而各計劃模塊又被水平和垂直信息流連接在一起，相互之間存在緊密的關聯。供應鏈生產運營計劃系統作為一種鏈式網狀結構，計劃制訂時必須考慮各方面因素及所有成員企業的共同利益。
供應鏈生產運營計劃運作的成功與否，最終取決于各部門及各成員企業間的相互協作的程度與快速調整的能力。若任何一個環節出現問題，都將會影響到整個供應鏈系統的運作效能，甚至導致供應鏈的中斷，使供應鏈相關聯企業的利益受到損失。因此，在新的管理環境下，要求轉變生產運營計劃制訂的思維方式，既要注重微觀生產環境，更要兼顧宏觀供應鏈的運營。
核心企業制訂生產運營計劃的過程，其實質就是與供應鏈相關企業之間進行充分、有效地協商過程，要求供應鏈相關聯企業在信息、資源方面實現共享，通過透明合作實現互利共贏。供應鏈生產運營計劃的實施，既可實現供應鏈上各企業資源的優化配置，又可實現終端客戶、分銷、過程生產、資源支持等環節的協調。
不斷提升整體供應鏈的運行效率，以成本贏效益，以機會贏成本。供應鏈生產運營計劃管理的目標是總成本、總庫存、總周期最小，化生產速度最大化，客戶服務及物流質量最優化，通過供應鏈的整體優化，使客戶更滿意，甚至超越客戶期望，從而實現企業價值最大化。
二、供應鏈環境下企業生產運營計劃現狀及存在問題分析
目前，供應鏈環境下企業的生產運營計劃管理存在著諸多問題，具體體現在如下幾個方面：
1、多種不確定性因素影響計劃的穩定性
1.1 市場內外環境不確定性。
市場環境不確定性導致計劃與實際間的差異：一是市場需求及市場外部環境出現突變，如供應商的意外變故而導致的缺貨、供貨質量不合格等情況；二是來自于系統內部資源的約束，如系統能力不平衡、接單無規則、設備故障、產能限制、提前期變化、人員配置不足及其流動變化大等，都會導致計劃方案無法執行。
1.2 市場需求預測的不確定性。
市場需求會受價格變化、促銷策略、新產品的出現等因素的影響。在沒有實現供應鏈同步與協作的條件下，企業的基礎數據不完整，需求預測的準確性存在一定的局限，造成這種現象的原因：其一，企業對市場真實需求缺乏準確判斷，這會給計劃增添復雜性；其二，內部各部門各自獨立，缺乏縱向一體化的供應鏈生產運營計劃協作理念。
1.3 供應鏈系統不確定性。
在復雜的供應鏈網絡中，客戶需求、資源供應、生產組織、物流和銷售等，都存在不確定性。目前，傳統計劃排產以提高企業內部生產效率為導向，未形成以客戶訂單需求為導向的計劃理念，缺乏相應的應急處理機制，因此造成企業的采購提前期普遍較長。
采購的時間越長，供應鏈外部環境發生不確定性事件幾率就越高，一旦企業外部環境如客戶需求、資源供應、倉儲、物流和銷售等發生變化，勢必給供應鏈戰術層面（中層或底層計劃）上的計劃制訂與管理帶來較多問題。
2、供應鏈相關聯企業的協同生產理念薄弱，致使計劃變動大
2.1 協同理念薄弱造成供應鏈各方不同步。
供應鏈相關聯企業，無論是制造商還是原料供應商以及分銷商，都無法從整體上獲取供應鏈系統信息，而只是被動地掌握局部信息。通常情況下，上游企業從自身的利益出發，下游企業則根據需求匹配自己的生產能力，以自己最優產量為最佳生產運營計劃，但相關聯企業的最大生產能力疊加并不等于整個供應鏈的最大產能。
上下游企業的生產運營計劃由于缺乏協調導致相互沖突，無法發揮各企業的生產優勢，供不應求或供大于求的情況時有發生，最終導致交貨期延遲、服務水平下降、競爭力減弱等問題，直接影響產業利益和聲譽。
2.2 生產運營計劃的制訂缺乏敏捷性和集中性。
在實際生產中，經常發生緊急狀況需調整前工序生產運營計劃，而前工序不穩定的生產運營計劃又進一步導致生產紊亂與質量低下，致使前工序難以做到均衡生產，進而造成后工序時有停工待料的現象。
又因客戶訂單需求變化，或內部突發性事件，或供應商延誤供貨等因素，原生產運營計劃不能有效執行，面臨調整的范圍和內容較多，造成生產缺少連續性和混亂，加之生產運營計劃未能及時反應客戶訂單變化需求，多生產或少生產現象時常發生。
2.3 供應鏈生產運營計劃體系不健全。
生產運營計劃往往需要多部門分段完成，因此，要保證計劃的合理性需要滿足兩個條件：一是預測相對準確；二是管理部門、層次之間的溝通要充分、協作要緊密。
但是目前我國多數企業內部的組織結構設置都是以職能部門形式存在，缺乏一體化規劃，導致生產的步調不一致、作業流程的不規范。最終，企業多半采取召開產銷協調會的辦法去協調，但由于利益不同協調起來較為困難，甚至會上升到人員和部門之間的矛盾。
3、企業未對下游客戶訂單進行有效評估，導致計劃失真
營銷部門為爭取銷售額有時未結合企業現有實際生產能力，就直接向客戶承諾訂單交貨期，往往未經企業的內部評審，導致新訂單承諾交貨期少于正常生產所需周期。為了滿足新訂單的交貨期，導致正常生產節拍被打亂，使原已制訂的生產運營計劃不能正常執行。
另外，對客戶的需求預測與實際需求之間可能存在較大差異，由于營銷部與客戶的溝通不夠，致使預測失誤而產生庫存積壓或者丟失訂單。在實際商務活動中，多數情況下制造企業方在訂單交貨期與價格方面往往處于劣勢位置，很多客戶不太接受企業的實際情況而過多“討價還價”，尤其是訂單的交貨期方面。
4、生產運營計劃缺少系統控制
4.1 憑經驗和不完整的數據分析去組織生產。
企業生產的產品種類多、批量不固定、波動幅度大，以經驗和不充分的數據分析指導下的生產計劃帶有一定盲目性。當客戶需求或生產發生變化時，車間往往主觀地進行制造順序的安排，存在輕重緩急的訂單無法得到合理安排，關鍵的瓶頸設備得不到合理利用，造成生產計劃與實際脫節現象時有發生。
4.2 生產運營計劃缺乏科學性、規范性和合理性。
企業在編制生產運營計劃時，缺乏對市場需求、產品預期的庫存、生產能力、現有資源和原輔材料供應能力等方面的通盤考慮，然而這些數據分布在不同的供應鏈組織中而不能完全共享，造成供應鏈相關聯企業之間供需脫節現象，致使生產效率低。供應鏈相關聯企業從自身的角度考慮生產得失，從而引發企業間的沖突。
加之，市場部經常出現插單，導致出現不急的任務先已完成，緊急的臨時任務還未進行的情況，影響訂單的按時交付。
三、供應鏈環境下生產運營計劃的實施與優化
1 提高核心企業對市場需求預測的準確度，降低采購環節的不確定性
1.1 準確地進行市場需求預測，是合理制定供應鏈生產運營計劃的前提。
企業只有既了解自身狀況，又知曉上下游企業的生產狀態，才能結合市場需求情況及時調整自身的生產運營計劃安排，使供應鏈的各個環節緊密相扣。因此，生產運營計劃部門要收集整理銷售歷史數據，結合月度銷售明細，選擇出適用于企業自身環境的預測模型，進行精確的需求預測分析，并且不斷地調整與滾動。
通過對需求預測和效益分析模型的選定和建立，為確定產品的合理生產方案提供重要的理論支撐。“協作計劃、預測與補貨”正是在這種理念指導下的一種新型的供應鏈生產運營計劃管理模式，將客戶需求信息數據納入到生產運營計劃的預測分析中，同時對供應鏈相關聯企業進行聯合計劃與生產排程設計，對同步生產運營計劃的實施進行反饋，實現供應鏈協同過程中的異常信息共享，以及強化對供應鏈一體化的管理等，也使數據的分析提煉更具實用參考價值。
1.2 與供應商建立戰略協作關系，帶動供應商參與到生產計劃制定過程中，是保證計劃順利執行的重要條件。
建立互信機制，并保證合作企業具有與采購企業共享相關信息的權力，包括訂單預測和生產信息的共享等，是供應鏈生產計劃能否順利構建和實施的重要影響因素。
1.3 把信息管理納入計劃部門。
通過開辟多信息渠道，如訂貨會、推介會、新品發布會、展銷會等，以及回訪、調查用戶需求狀況，全面客觀反映市場動態，促使供求雙方在及時共享數據的前提下，形成計劃協調機制。此外，企業還要增強對市場信息的掌控力度，提高對市場信息分析與預測的能力，從而減少生產運營計劃的變動。
2、建立面向客戶需求的供應鏈協同生產運營計劃
2.1 企業的制造加工過程、數據模型、信息系統和通信基礎設施等，只有同步運作，才能建立面向客戶的同步化生產運營計劃。
在物流支持下，通過將預計和實際的客戶需求轉換成可執行的生產運營計劃時，整合所有相關的計劃實施活動，落實各層面行動目標，并通過與分銷商或物流企業的緊密合作，壓縮產品銷售前置期，縮短非增值的時間，加速渠道庫存流轉，實現需求與供應的平衡，達到資源利用效率最優化。
2.2 供應鏈生產運營計劃下的生產是網絡化、協同化生產，信息共享、風險共擔、利益共存。
以核心企業為主導，將分散型企業集合于供應鏈平臺上，進行合作、協調，這就要求各企業內部以及企業之間，及時進行信息的溝通、共享、跟蹤、反饋與合作，建立有效的內外協調響應機制。只有企業內部各部門以及各企業之間掌握充分的信息并將其統一集成，才能實現資源的共享、生產的同步化以及生產的高度協作化，使上下鏈在統一的節奏下進行生產安排，為生產運營計劃的可行性提供了基礎保證。
因此，要求企業對計劃的信息有較強控制能力，在將需求計劃信息傳遞給上游企業的同時，能夠同步獲取上游企業反饋而來的供給計劃的安排。
2.3 供應鏈環境下的生產模式體現的是協同生產。
供應鏈各企業必須通過EDI/INTERNET 等信息化手段，實時交換生產運營計劃信息，協調各伙伴之間的生產節奏，保證生產的同步性，其本質是一個由內到外、內外整合的協同價值鏈。這是供應鏈環境下生產運營計劃的必然要求，是企業最終實現敏捷生產模式的必然選擇。
要實現協同生產與供應這個客觀目標，就必然要實現組織管理結構的扁平化和整體的網絡化管理。
2.4 建立多代理組織模式。
供應鏈生產運營計劃決策模式是分布式群體決策，其生產運營計劃的制訂不僅要考慮到單個企業的能力、物料的供應等約束，還必須要考慮到所有成員的同步性和協作性等。因此，建立基于多代理的組織管理模式，就成為不可回避的問題。
基于核心企業主計劃，產生一個互聯信息控制平臺代理，可以屏蔽合作企業之間的軟硬件異構性，為合作企業基于核心企業主計劃業務框架下的信息交互共享，提供安全可靠的技術支撐工具。多代理技術的安全性、交互性、智能性和協作性等優勢，正適合供應鏈生產運營計劃跨企業邊界的需求，成為建立供應鏈框架結構的重要支撐技術，正日益為業界所重視。
3、建立和完善客戶訂單評審模式
3.1 進行全面的訂單評審，具有雙重的意義。
不僅有利于了解生產運營計劃的執行情況，同時也有利于更好地按時完成訂單。核心企業應根據客戶需求，整合供應鏈的資源，建立完善的產能負荷分析基礎數據庫，通過計劃分派系統和終端客戶系統，與供應鏈相關聯企業和客戶進行溝通、協商，準確而快速地生成制造訂單，使生產能夠順利完成。
3.2 對訂單的前期評審是工作的首要環節。
在計劃部門主持下，與訂單生產涉及的相關部門共同參與評審，明確其品質要求、技術保證、生產工藝、交貨期等。針對訂單每個環節的處理時間節點，將責任落實到每個部門每個人。
同時，生產計劃人員全程監控，及時反饋過程異常，快速解決主要問題，確保保質保量和按時交付。完善的訂單評審，能夠使生產、倉儲、搬運、運輸、包裝和分銷等環節，趨近“零時間成本”對接，使得生產運營計劃準確度和協調度得到提高，以速度和質量為優勢，為企業贏取更高的市場滿意度。
4、實施提前期優化策略
4.1 供應鏈生產運營計劃不僅需要具有快速響應的敏捷性，還要求具有自我補償能力的柔性，以降低缺貨成本。
因此，基于預訂單思想，實施提前期的優化策略，是實現“質量管理/ 可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客戶反應 (ECR，Effi cient Consumer Response) 管理的重要條件。關聯企業在訂單正式下達前，執行在“負提前期”內的資源調配等準備工作，將以生產計劃為核心的訂單事后流程控制，變為正式下單之前的準備流程控制，將供應鏈的節點串行運作，優化為并行運作，縮短多階響應周期，減少供求環節響應時間。
通過縮短提前期，實現供應鏈的柔性和敏捷性，從而提高交貨期的準時性。
4.2 實施提前期策略，有利于供應鏈的協調運作。
核心企業提前一定時間，在將生產計劃的預訂單傳遞到上下游企業后，相關聯企業就可以提前進行物料需求分析、技術評審、采購申購、資源調度、通用件生產、前置工序加工等基礎準備工作。下游企業也可以通過信息反饋，預先了解上游企業的供給狀態。
一旦正式訂單下達，就可“零等待”進入生產，從而將供求環節時間降低到最低限度，同時加快了物資流轉，降低整個供應鏈的庫存。
四、未來發展趨勢及結論
1、智能化、全球化將是供應鏈生產運營計劃管理的必然選擇
供應鏈生產運營計劃系統的管控，已是大勢所趨。面對復雜的市場競爭環境，將人工智能技術與方法快速地植入供應鏈生產運營計劃管理的實踐當中，是信息時代供應鏈生產運營計劃管理的必經之路。統一標準的信息化平臺將給供應鏈相關聯企業帶來前所未有的優勢，建設智慧型供應鏈協同計劃信息平臺，是今后關注的熱點。
另外，虛擬供應鏈也將成為未來的主流，它是基于全球化的信息技術而建立的動態供應鏈，它使各企業因擺脫供應鏈上的從屬地位而感到平等和安全，故而能使供應鏈條企業效益最大化。
同時，面對消費者需求的不斷變化，生產運營計劃與控制也必須處在一個與之匹配的不斷完善的過程之中，采用PDCA（又叫戴明環）、ISO/TS16949:2002 五大工具、六西格瑪、新舊QC 七大手法、質量屋等多種工具進行審視，查找生產運營計劃缺陷所在并持續改進，從而使企業整體利益最大化。
2、供應鏈生產運營計劃實施策略呈現多樣化
企業如何選擇生產運營計劃與控制的策略或策略組合，是實施供應鏈戰略成敗的關鍵因素之一。制造企業供應鏈管理策略受制于多因素影響，如外部競爭環境和企業自身環境、不同階段的同一種產品、同一個階段的不同種產品、產品生命周期的不同階段、產品的保質期等，所選擇的生產運營計劃與控制策略不同，不能單純地比較每一種策略的優或劣，而應當根據企業與環境的現狀的不同情況具體分析、綜合評價。
總之，要實現供應鏈生產運營管控系統的優化，其前提條件必須有先進的信息技術支持。運用有效的管理思維模式與實操工具，將分散型、經驗型、手工型管理改變為系統化、規范化、科學化、數字信息化管理，加強對基礎數據的收集和反饋，提高信息傳遞的效率和準確率，達到信息實時協同化，真正提高現有生產管理水平，優化生產運營計劃管理體系。
未來供應鏈生產運營計劃將更加注重相關聯企業之間的協調與合作，向全球化、虛擬化、戰略協同化、一體集成化、高端化、敏捷化和綠色化方面發展。當然，本文研究也具有一定的局限性，如有非對稱信息情況，希望通過供應鏈生產運營計劃的相關理論和有效操作方法的更進一步改善使其落到實處。
今后的研究我們將更多考慮非對稱信息條件下的相關理論的探索和有效方法的創新，不僅僅通過供應鏈生產運營計劃單一的操作方法，更多地會從企業的實際問題來深度思考新的有效模式。
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