圖 規(guī)范ERP項(xiàng)目選型流程

    我們從圖中可以看到，沿著ERP項(xiàng)目選型流程這條主線，管理咨詢方幾乎貫穿了項(xiàng)目的始終。對企業(yè)ERP選型準(zhǔn)備進(jìn)行咨詢，這是企業(yè)選型的基礎(chǔ)；對候選供應(yīng)商ERP產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行咨詢，這是企業(yè)選型的關(guān)鍵；對企業(yè)購買ERP產(chǎn)品和服務(wù)合同進(jìn)行咨詢，這是企業(yè)選型的成果。管理咨詢公司在ERP實(shí)施中選型階段能幫助企業(yè)準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)的應(yīng)用需求、對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程、輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件等。因此如何處理好企業(yè)，咨詢方的關(guān)系，如何用好咨詢這個資源，對于成功的選型越來越重要。

    1．企業(yè)的選型準(zhǔn)備。對于企業(yè)方來說，在選型準(zhǔn)備這個階段，要做到“知理”與“知己”。所謂“知理”就是指企業(yè)的決策層和項(xiàng)目實(shí)施小組必須接受ERP基本原理的培訓(xùn)，了解什么是ERP？它能解決什么問題？不能解決什么問題？人們常說，ERP是“一把手工程”，的確如此，軟件選擇需要高層抉擇，咨詢方的選擇需要領(lǐng)導(dǎo)決定，項(xiàng)目的實(shí)施需要領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有領(lǐng)導(dǎo)從始至終的支持，很難想象ERP實(shí)施會是一個什么樣的結(jié)果。“知己”就是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行觀念更新之后，進(jìn)行企業(yè)的管理診斷，研究分析企業(yè)存在和迫切需要解決的問題所在，是否能用ERP來解決，并在診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行可行性分析。Gartner公司曾指出：“對待ERP項(xiàng)目，不是該不該上的問題，而是什么時候上的問題。”因此，要做好宏觀需求分析，把握上ERP的時機(jī)，找出存在的主要問題，產(chǎn)生問題的原因和解決方案。做好微觀需求分析，如是的描述宏觀分析中將出現(xiàn)問題的流程，然后提出優(yōu)化的流程方案，再分析信息化管理系統(tǒng)能夠起到的作用，提出對ERP系統(tǒng)功能的要求。那么在需求分析中，企業(yè)與咨詢方該如何協(xié)同合作呢？

    比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵菏紫龋�要確保企業(yè)在選型過程中把握主動權(quán)。流程分析，流程重組，并不代表完全聽從咨詢方的建議，照搬照抄，只有企業(yè)才是最了解自己的單位。沒有最好，只有最適合。其次，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)中高層業(yè)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)。他們才是最了解現(xiàn)有流程的人，他們才知道現(xiàn)有流程中的不合理所在。而咨詢方以中立方的立場，依據(jù)自身的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將已有的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)際相結(jié)合，可以進(jìn)一步的深化問題，或者發(fā)現(xiàn)潛在的問題。只有發(fā)現(xiàn)真正的問題，才能做到有的放矢。在發(fā)現(xiàn)問題，提出需求之后，要將重新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行轉(zhuǎn)化，落實(shí)到系統(tǒng)的功能模型和數(shù)據(jù)模型上來。新的業(yè)務(wù)流程通過系統(tǒng)功能模型表達(dá)出來，而功能程序模塊所存取的數(shù)據(jù)，則通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型表達(dá)出來。經(jīng)過進(jìn)一步的分析，就可以得出能指導(dǎo)信息系統(tǒng)開發(fā)的功能模型和數(shù)據(jù)模型，使管理咨詢落實(shí)到系統(tǒng)建模上。這是最重要的、核心的咨詢工作。在這過程中，要確保企業(yè)方與管理咨詢的緊密溝通，協(xié)同合作。

    2．ERP產(chǎn)品和服務(wù)的選擇。孫子兵法有云“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。在清楚地知道了自身的現(xiàn)狀，清楚地了解了自己想做什么樣的改變之后，就會有目的性的去選擇最合適的產(chǎn)品。這一步是ERP選型的關(guān)鍵所在。良好的開端是成功的一半，ERP是一個涉及大量人力，物力，財(cái)力的項(xiàng)目，因此軟件商的選擇，ERP產(chǎn)品的選擇需要綜合考慮各個方面的因素。不僅如此，無數(shù)的先例說明，單純依靠企業(yè)自身的力量，開發(fā)和維護(hù)一個與商品軟件有同等集成水平的管理信息系統(tǒng)，是一件難度很大，而且是耗時耗資的工作，往往事半功倍。隨著外購ERP的不斷增加，實(shí)施顧問作為第三方在實(shí)施中扮演了越來越重要的角色。對于企業(yè)來說，選型不僅要選擇適合自己的軟件供應(yīng)商，同時要選擇好相應(yīng)的實(shí)施顧問合作伙伴。

    關(guān)于對軟件商的選擇，已經(jīng)有很多的研究。主要有以下4個方面的重要因素：第一看軟件公司本身。由于ERP實(shí)施是一個長期的過程，在ERP選型過程中，除了在功能上考察該ERP產(chǎn)品要能企業(yè)的需求外，ERP軟件廠商本身的發(fā)展與經(jīng)營狀況都是評估的關(guān)鍵。可以通過市場占有率、品牌知名度、成功案例等因素來進(jìn)行考察。第二看ERP產(chǎn)品本身。選擇的產(chǎn)品要能適合本行業(yè)的特點(diǎn)，能滿足公司長期發(fā)展和快速成長的需要，質(zhì)量穩(wěn)定，維護(hù)方便。考察功能是否完整性、性能是否穩(wěn)定性、是否具有可擴(kuò)展性等。第三看實(shí)施服務(wù)。ERP從軟件角度說，具有復(fù)雜性，高度集成性等特點(diǎn)。如果單靠企業(yè)自己的力量，是很難實(shí)施上線的，需要通過咨詢顧問這一第三方的介入來完成。由于中國現(xiàn)有的ERP實(shí)施狀況與國外不同，具有其特殊性所在。在國外，ERP的實(shí)施是通過企業(yè)、咨詢方、軟件商這獨(dú)立的三方通力協(xié)作，共同完成的。而在國內(nèi)，雖然也是這個模式，但歸根究底卻是企業(yè)、軟件商的模式。雖然有咨詢方的介入，但一般與軟件商有千絲萬縷的聯(lián)系。若咨詢方真能成為獨(dú)立的第三方加入實(shí)施的隊(duì)伍，企業(yè)恐怕也會質(zhì)疑其對系統(tǒng)的熟知程度等。因此，既然無法將兩者分割，何不利用這個資源優(yōu)勢，在選定軟件商的情況下，考慮由軟件商所推薦的咨詢方，并對其進(jìn)行評估。考察其服務(wù)機(jī)構(gòu)是否建立完善？是否有專門的實(shí)施人員、服務(wù)人員？實(shí)施服務(wù)人員是否擁有豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)？是否擁有成熟的實(shí)施方法等？四看價(jià)格。左右軟件價(jià)格的因素很多，諸如軟件的功能、實(shí)施服務(wù)的能力、軟件的實(shí)施范圍等等。價(jià)格并不是選型的決定因素，但卻是一個不容忽視的因素。絕不能將選型與侃價(jià)劃上等號，但要從價(jià)格的洽談中，了解軟件商、咨詢方收費(fèi)的項(xiàng)目，并據(jù)此考察他們所提供的服務(wù)是否充分。

    規(guī)范ERP項(xiàng)目選型流程是經(jīng)過國內(nèi)外長期實(shí)踐總結(jié)得到的規(guī)范化流程。企業(yè)要知己知彼，把握選型的主動權(quán)。管理咨詢要充分利用本身良好的跨學(xué)科知識架構(gòu)，輔以正確的方法論指導(dǎo)，在企業(yè)和軟件供應(yīng)商之間架起溝通的橋梁，輔助企業(yè)選擇適合自己的ERP產(chǎn)品和服務(wù)，推動ERP實(shí)施的向前發(fā)展。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文