從事企業(yè)信息化項(xiàng)目，或多或少都會(huì)遇到一些困難和矛盾。結(jié)合自己公司或者客戶企業(yè)的實(shí)際案例，來討論下大家從項(xiàng)目開始實(shí)施，以及的過程中遇到的最大沖突或困難是什么？

 再就是沖突或者困難是如何形成的？ 針對(duì)這些困難又是如何去解決的，實(shí)際效果如何？ 不知道大家又有什么更好的建議和經(jīng)驗(yàn)的分享？

張三：

分幾個(gè)層面來講吧：
1、業(yè)務(wù)層面。
        ERP系統(tǒng)及概念在中國境內(nèi)推廣也有20年左右的時(shí)間了，俗話說“沒吃過豬肉，還沒見過豬跑嗎”，大多數(shù)專業(yè)ERP顧問在面對(duì)新客戶的業(yè)務(wù)需求、功能需求時(shí)，基本都能和標(biāo)準(zhǔn)功能或者過去的經(jīng)驗(yàn)匹配的八九不離十，很多顧問都會(huì)拍胸脯保證沒有問題，甚至于早早的就能做出完整的業(yè)務(wù)藍(lán)圖和系統(tǒng)開發(fā)配置方案，滿心以為，終于碰到一個(gè)靠譜的項(xiàng)目了，但時(shí)間稍微一長，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正在等待他門并不完全是表面上所看到的。
        為了配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，客戶的核心業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)移，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程因?yàn)槟繕?biāo)的轉(zhuǎn)變也發(fā)生了劇烈的變化，顧問門開始緊張，抓緊時(shí)間調(diào)整方案，關(guān)鍵用戶也跟著忙前忙后，但這些看起來還都來得及處理；然后公司一紙通知，關(guān)鍵公司領(lǐng)導(dǎo)因更重要的需要調(diào)離原崗位，要專心經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶走部分中層管理人員，其中包含了ERP項(xiàng)目的幾位業(yè)務(wù)責(zé)任人，頓時(shí)，關(guān)鍵用戶們亂了陣腳：業(yè)務(wù)直屬上級(jí)不在了，未來領(lǐng)導(dǎo)是什么風(fēng)格？是否還重視信息化？績效如何評(píng)定？是否又得回去老路？大量的不確定性會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)中甲方成員，特別是業(yè)務(wù)部門成員的積極性，這時(shí)候，顧問們坐不住了，大量的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告匯總到項(xiàng)目經(jīng)理或更高級(jí)別的項(xiàng)目管理層，但項(xiàng)目管理辦公室的主要成員都是信息管理部門的領(lǐng)導(dǎo)或公司分管信息化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)，沒有足夠的權(quán)力平抑風(fēng)險(xiǎn)，只能繼續(xù)上報(bào)。數(shù)周以后，風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告匯總到公司總經(jīng)理辦公會(huì)，由于ERP項(xiàng)目資金占用不高、項(xiàng)目周期長，公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為幾個(gè)月的陣痛期不至于影響企業(yè)經(jīng)營，給出批示：視項(xiàng)目具體進(jìn)展情況再做延期或中止處理，待議！此時(shí)，真正的問題擺到了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面前。

2、數(shù)據(jù)層面。
        大家都知道實(shí)施ERP項(xiàng)目，特別是供應(yīng)鏈管理，講的是3分技術(shù)、7分管理加12分?jǐn)?shù)據(jù)，為的就是強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的重要性。
        現(xiàn)在新上ERP項(xiàng)目的用戶，多以大型央企，特別是傳統(tǒng)行業(yè)為主。在經(jīng)歷了多年的業(yè)務(wù)沉淀以及多次世界范圍的原材料升值之后，這些企業(yè)終于在業(yè)務(wù)規(guī)模上能趕上其他技術(shù)含量更高、戰(zhàn)略水平更重要的兄弟單位了，在經(jīng)歷了多年的企業(yè)改制陣痛之后，公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)深知企業(yè)改革以及管理水平的提升為企業(yè)帶來的價(jià)值會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單純的經(jīng)營，為此，領(lǐng)導(dǎo)們積極組織各個(gè)職能部門負(fù)責(zé)人、各重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的帶頭人到各個(gè)兄弟單位學(xué)習(xí)、取經(jīng)，這時(shí)候，他們學(xué)到的第一個(gè)課題可能就是趕緊上ERP，他們學(xué)到的第一個(gè)難題一般就是數(shù)據(jù)管理，特別是物料主數(shù)據(jù)管理。
        領(lǐng)導(dǎo)回到公司后，馬上組織信息化專題討論會(huì)，以最快的速度啟動(dòng)了信息化建設(shè)整體規(guī)劃項(xiàng)目，更重要的是，同一時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)指示物資管理部門必須馬上開始研究主數(shù)據(jù)管理規(guī)劃，體現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)主數(shù)據(jù)管理的重視程度。
        經(jīng)過一年多的密集規(guī)劃部署，大大小小的信息化項(xiàng)目馬上啟動(dòng)，其中最引人注目的就是ERP項(xiàng)目。物資管理部門經(jīng)過一年的討論和研究，組織大量企業(yè)內(nèi)部、外部的生產(chǎn)、經(jīng)營領(lǐng)域相關(guān)專家參與，形成了公司統(tǒng)一的物料分類體系以及屬性管理模板，部門領(lǐng)導(dǎo)滿心歡喜的提報(bào)了最終的交付品。公司領(lǐng)導(dǎo)通覽一遍后，鄒緊了眉頭：“為什么和同行業(yè)兄弟單位差異這么大？”“咱們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和他們差異較大，無法借鑒�！薄胺诸愺w系也不能學(xué)習(xí)？”“。。。不能�！弊罱K，公司領(lǐng)導(dǎo)帶著疑惑簽署了交付物，部門領(lǐng)導(dǎo)帶著忐忑的心情回去啟動(dòng)項(xiàng)目了：“會(huì)一帆風(fēng)順嗎？”
        按照主數(shù)據(jù)管理規(guī)劃，物資管理部門牽頭組建了公司級(jí)的主數(shù)據(jù)管理小組，由各生產(chǎn)單位、經(jīng)營單位物資專家組成。帶著公司領(lǐng)導(dǎo)的期望，數(shù)據(jù)專家們風(fēng)風(fēng)火火的開始工作了，看到如此強(qiáng)大的陣容，ERP顧問們心里的石頭暫時(shí)放下了。
        隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，數(shù)據(jù)專家們的工作也在有條不紊的進(jìn)行，起初是整理通用材料，有大量的國標(biāo)作為基礎(chǔ)，一個(gè)月以內(nèi)就整理完畢，然后是通用設(shè)備，雖然產(chǎn)品型號(hào)、技術(shù)參數(shù)讓人很撓頭，但經(jīng)過幾個(gè)月的磨合討論，各方也都能認(rèn)可，終于，數(shù)據(jù)專家們開始進(jìn)入專用設(shè)備、專用材料的整理，首先，專用材料的專用特征決定了專家們不能在一起討論、辦公，必須按產(chǎn)業(yè)特征進(jìn)行分組，其次，每位專家對(duì)自己所屬的行業(yè)內(nèi)專用設(shè)備、配件的屬性也并不完全了解，需要和同行業(yè)的其他生產(chǎn)單位的專家進(jìn)行溝通，這一溝通才發(fā)現(xiàn)，原來自己尚未涉足的領(lǐng)域是如此的龐大。
        幾個(gè)月過去了，ERP整體進(jìn)入上線前準(zhǔn)備狀態(tài)，會(huì)計(jì)科目標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)外部組織標(biāo)準(zhǔn)化、單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等等一些列工作都已就緒，但物料主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的成果卻遲遲沒有上報(bào)，部門領(lǐng)導(dǎo)詢問進(jìn)度，得到的答覆是，剛剛完成不到1／3的編碼整理。在詢問原因的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，原先得到幾十萬數(shù)量級(jí)的物料編碼清理絕非一件簡單的事情，生產(chǎn)單位要求所有配件屬性必須包含廠商部件，但這違反了公司統(tǒng)一的屬性模板規(guī)則，設(shè)備屬性上包含了廠商型號(hào)，但這會(huì)導(dǎo)致招標(biāo)時(shí)喪失公允性，各種各樣的問題泛濫開來。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)緊張了，因?yàn)榇罅康膭?dòng)態(tài)數(shù)據(jù)清理工作馬上要開始了，沒有足夠的編碼，如何進(jìn)行？影響了對(duì)賬怎么辦？但數(shù)據(jù)屬性代表了管理的方向，屬性的精確性將影響未來供應(yīng)鏈管理的精確性，絕對(duì)不能放松，必須得一步一步認(rèn)真處理。此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理也開始緊張，合同中雖然規(guī)定了數(shù)據(jù)工作是乙方自己的工作，但影響了上線，自己也脫不了責(zé)任，焦慮的氛圍馬上在項(xiàng)目辦公室蔓延開來。

3、技術(shù)層面。
        技術(shù)是信息系統(tǒng)項(xiàng)目的基礎(chǔ)，全新的技術(shù)和架構(gòu)不僅能提升信息系統(tǒng)的運(yùn)行效率，還能打打提升用戶滿意度；差的基礎(chǔ)設(shè)施與落后的架構(gòu)，很可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成果因?yàn)樾�率問題而付諸東流。因此，信息部門的領(lǐng)導(dǎo)在基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施上的投入從來都不吝嗇。
        世界級(jí)的軟硬件產(chǎn)品供應(yīng)商在年初剛剛發(fā)布了新一代一體機(jī)，其理論性能報(bào)告上的數(shù)字讓幾乎所有的首席信息官都垂涎三尺。公司領(lǐng)導(dǎo)剛作出批示，要給予信息化建設(shè)充足的資金支持。既然有如此強(qiáng)大的一體機(jī)，為什么還要花費(fèi)相同的成本去部署傳統(tǒng)的服務(wù)器模式而且還要背負(fù)后續(xù)更龐大的維護(hù)成本呢？帶著信心，信息部領(lǐng)導(dǎo)給新部署的所有主要系統(tǒng)的正是環(huán)境部署了一體機(jī)，其中ERP系統(tǒng)采用物理安裝模式，其他直接集成系統(tǒng)采用時(shí)下流行的虛擬機(jī)部署模式，既使用了高新產(chǎn)品，又有效節(jié)約了硬件資源，兩全其美。
        項(xiàng)目進(jìn)行到中期，大規(guī)模集成測試已經(jīng)完成，技術(shù)團(tuán)隊(duì)開始大面積部署正式環(huán)境，從ERP系統(tǒng)開始，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的專家們發(fā)現(xiàn)，這臺(tái)一體機(jī)不一般。經(jīng)過多輪安裝嘗試，技術(shù)專家們發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)始終無法完成安裝，為了節(jié)省資源，測試環(huán)境使用的傳統(tǒng)服務(wù)器，由于是新技術(shù)，同行內(nèi)還沒有成型的技術(shù)文檔可以借鑒，把廠商技術(shù)專家請過來，發(fā)現(xiàn)他們也僅是在研發(fā)階段做過測試，但都停留在理論基礎(chǔ)上，對(duì)與新出現(xiàn)的問題，也是一愁莫展。更糟糕的是，后面還有好多套虛擬機(jī)模式的系統(tǒng)等待安裝，眼看著在過一輪測試就要開始模擬運(yùn)行，本來一切都看似簡單的事情，突然變成了整個(gè)項(xiàng)目唯一的瓶頸。信息部門領(lǐng)導(dǎo)的自尊心受到前所未有的沖擊。

 借著上面三個(gè)案例闡述一下本人對(duì)問題的觀點(diǎn)，這僅僅是拋磚引玉，相信同行的兄弟們看到這些問題一定會(huì)有同感。更重要的是借此機(jī)會(huì)，和更多的朋友分享問題演變的過程以及預(yù)防、解決方法，歡迎扔磚頭。

李四：

一、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理：沒上系統(tǒng)之前，很多數(shù)據(jù)都是部門各自為政，五花八門，同一供應(yīng)商或客戶在不同部門的記錄都不一樣，物料編碼不系統(tǒng)，可識(shí)別性不強(qiáng)。 這就需要大量的時(shí)間和協(xié)調(diào)各部門的人員進(jìn)行數(shù)據(jù)整理

二、業(yè)務(wù)流程的變更：之前很多部門的操作只圖操作簡單，不符合內(nèi)控和管理需求，也不考慮部門之間的協(xié)同合作，只掙部門利益，忽略公司整體利益。規(guī)范流程之后，會(huì)帶來不少的抵觸，這時(shí)候溝通很重要不但要跟部門老大溝通，他下面的人溝通更為重要，因?yàn)樽鼍唧w事的人是員工，當(dāng)然，肯定離不開一把手的大力支持，可以把內(nèi)部審計(jì)綁上船，一起做這些事情，有時(shí)候他們比IT部門更管用，比如，當(dāng)部門之間有利益沖突的時(shí)候，要把幾個(gè)部門和直管領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部審計(jì)一起叫上站在整個(gè)業(yè)務(wù)流上來談變更。當(dāng)然適當(dāng)?shù)目紤]業(yè)務(wù)人員的難處，改加人的時(shí)候，該換臺(tái)電腦的時(shí)候，IT部建議和主動(dòng)給他們換，也可以說跟領(lǐng)導(dǎo)申請項(xiàng)目獎(jiǎng)金，但不做承若。

三、需求變更控制：很多部門老大只圖自己方便，要求增加這功能，那功能的，首先還是讓他說清楚需求，然后看對(duì)其他部門的影響，再看變更的難度和代價(jià)，想其他可變通的影響最小的方案，有時(shí)候還是可以拿內(nèi)控來說事�？傊�，較大的改動(dòng)，除非萬不得已。

王五：就拿去年一個(gè)項(xiàng)目：公司為解決ATO編碼過多問題，想搞的一個(gè)類似淘寶訂單管理系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)是一位領(lǐng)導(dǎo)高層頭腦一熱，就決定開始，我們IT就是根據(jù)需求做好了框架和相關(guān)的開發(fā)，由于產(chǎn)品的復(fù)雜性，產(chǎn)品信息、相關(guān)配置信息及定價(jià)信息沒有一個(gè)成熟的方案，所以連這些基礎(chǔ)信息都沒有建立起來，。每次領(lǐng)導(dǎo)提出來要用系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門組織人就召開會(huì)，提一點(diǎn)需求，我們IT滿足一下。后來他們干脆提出一個(gè)根本無法實(shí)現(xiàn)的需求，說我們做不到而結(jié)束。

趙六：最近一個(gè)項(xiàng)目上，我感受最深的是數(shù)據(jù)和流程問題；我所處的行業(yè)是一個(gè)高速發(fā)展的行業(yè)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展太快，很多流程跟不上，系統(tǒng)也疲于應(yīng)付，在上ERP項(xiàng)目的時(shí)候，我花了一半以上的時(shí)間在數(shù)據(jù)梳理和核對(duì)上；
 大家可能在很多項(xiàng)目上都有感受，因?yàn)闃I(yè)務(wù)系統(tǒng)不完善，所以數(shù)據(jù)經(jīng)常被從后臺(tái)數(shù)據(jù)庫修改，這個(gè)就直接導(dǎo)致很多數(shù)據(jù)來回變動(dòng)，這個(gè)給核對(duì)數(shù)據(jù)帶來了很大的挑戰(zhàn)；我花了很多時(shí)間去給技術(shù)部門普及財(cái)務(wù)流水賬模式的數(shù)據(jù)記錄方式，目前看正在起一些效果；

我認(rèn)為最大的困難為：數(shù)據(jù)和流程；

我覺得在作出決定之前，更多的要傾聽客戶的需求以及客戶的問題，只有對(duì)需求和問題了解清楚才能解決好問題；
 甲方的客戶對(duì)自己行業(yè)的業(yè)務(wù)比乙方更了解，對(duì)容易出問題的地方了解更清楚；所以先學(xué)會(huì)傾聽，且我認(rèn)為方案都是在互相討論之中得出的；

品號(hào)編碼是在實(shí)施過程中遇到的一個(gè)難點(diǎn)，客戶使用ERP系統(tǒng)很多年了，有自己的一套編碼規(guī)則，但是由于當(dāng)初給予編碼的含義太多，而編寫規(guī)則的說明比較簡單，品號(hào)的擴(kuò)展變得很差，在執(zhí)行過程中又不是很嚴(yán)格(多人多口徑新增編碼-這是比較禁忌的)，造成現(xiàn)在無號(hào)可用和一物多號(hào)、一號(hào)多物，現(xiàn)在要換新系統(tǒng)，客戶已經(jīng)看慣了原來的編碼，想換套新的編碼困難叢叢。轉(zhuǎn)變客戶的觀念很關(guān)鍵。

很多時(shí)候項(xiàng)目組內(nèi)部的矛盾相對(duì)來說還比較好處理，因?yàn)闊o論是甲方還是乙方的項(xiàng)目組成員，大家都在同一條船上，至少說有著共同的目標(biāo)和利用。
 如何協(xié)調(diào)好項(xiàng)目組外部的資源才是最困難的，ERP這樣的大型項(xiàng)目涉及到企業(yè)的方方面面，其中的各種利益交織錯(cuò)綜復(fù)雜，有的業(yè)務(wù)部門往往就會(huì)消極對(duì)待，重視不夠，投入不足，不配合等等，這些問題對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)影響是非常大的。
 通常的做法是拉企業(yè)的一把手做虎皮，建立定期匯報(bào)或者考核機(jī)制，帶有一定強(qiáng)制性的去推動(dòng)外部資源的配合。但如何能使業(yè)務(wù)部門能自發(fā)自愿的投入到項(xiàng)目，協(xié)助項(xiàng)目工作的開展，這更是需要思考的。

不管你的東西有多好，最終是要交給別人使用的，而只要使用的人說你一句不好，你前面的辛苦和努力會(huì)全部都白廢。為什么他們說你的東西不好，可能是因?yàn)樗�昨晚他沒睡好，上班路上狗屎踩一腳。永遠(yuǎn)別去和用戶去爭吵你做的東西好不好，他有一萬種方法證明你的東西不好。高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度和配合度的確很重要，否則項(xiàng)目別想開始，更別想往下做。可越往后，下面的抱怨會(huì)越來越多，剛開始抱怨的時(shí)候，高層還能去分析一下，并且往往還是支持的，因?yàn)榈拇_看到了產(chǎn)生的效益。但時(shí)間往后推，只要抱怨不停止，高層沒那個(gè)時(shí)間和精力去調(diào)查，他們最終會(huì)和下面的用戶一樣，就認(rèn)為是你做東西不對(duì)了。一般這種情況發(fā)生的時(shí)候，一個(gè)新的項(xiàng)目就會(huì)開始了。所以要感謝那些抱怨的人，是他們使你訂單源源不絕的。
 我覺得做項(xiàng)目時(shí)我最大的困難不在于外界，而在于自己的心態(tài)，只要心態(tài)是積極的，總歸是有解的，否則相反。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文