為什么很多企業(yè)沒有通過互聯(lián)網(wǎng)獲得實際利益呢？

任何工具的使用，都是為了強化我們的某方面能力。比如通過手機，可以讓我們聽到千里之外的聲音；借助望遠鏡，可以讓我們看到遙遠的星星；有了潛艇，我們可以在海底遨游，有了飛機，我們可以在天空飛翔。我最喜歡打的一個比喻是汽車，有了汽車，我們就可以在陸地上輕松實現(xiàn)快速移動。

互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)來說，也只是一個工具而已。有了互聯(lián)網(wǎng)，我們就可以輕松實現(xiàn)數(shù)據(jù)的高速傳輸與共享。比如我們通過互聯(lián)網(wǎng)給客戶傳遞一份報價單，或者給供應商傳遞一份采購單，都是非常快速的。

然而要想讓工具發(fā)揮作用，是有前期條件的。比如汽車，首先我們要會開車，眼睛要能夠看見，耳朵要能夠聽見，雙手要能夠掌握好方向盤，腳能夠正確的踩到位置，并且眼、耳、手、腳能夠協(xié)調配合使用，否則我們是開不好車的，甚至會出現(xiàn)糟糕的結果，所以汽車對于我們來說是一把雙刃劍，用好了可以幫助我們，用不好就會傷害我們。

同樣的道理，互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)來說，也是一把雙刃劍，用好了可以幫助企業(yè)，用不好就會傷害企業(yè)。試想如果我們傳輸?shù)臄?shù)據(jù)本身就是有問題的，是不準確、不完整的，就算實現(xiàn)了及時傳輸，又有什么意義呢？只不過是讓錯誤跑得更快而已。

這里我想強調的是，正因為企業(yè)沒有通過ERP夯實管理基礎，導致互聯(lián)網(wǎng)并沒有給企業(yè)帶來多少利益。我在給企業(yè)講課分析企業(yè)管理問題的時候，經常會說，為什么很多企業(yè)規(guī)模比較小時經營得還不錯，一旦做大就開始管理失控，并出現(xiàn)各種問題。我們不是經常說，互聯(lián)網(wǎng)把地球變成了地球村嗎，可是為什么很多企業(yè)在這個地球村里面準備大展拳腳的時候，卻停滯不前甚至折戟沉沙，原因在哪里呢？原因就在于，雖然互聯(lián)網(wǎng)把地球變成了地球村，但是企業(yè)卻沒有通過互聯(lián)網(wǎng)，來強化自己的“眼、耳、手、腳”方面的能力。

比如當企業(yè)在全國各地有了自己的分公司或者子公司之后，如果總部與這些分、子公司之間的溝通，主要還是靠電話、傳真、E-Mail來完成，那么面對企業(yè)各機構之間需要傳遞的大量數(shù)據(jù)，落后的溝通工具與手段是跟不上形式的，于是管理失控就不可避免，導致企業(yè)停滯不前或走下坡路。這就是為什么中國的企業(yè)很多，卻很少有企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)獲得了實際的利益，并進一步做強做大的原因。

企業(yè)一定要先夯實ERP基礎

面對當前的互聯(lián)網(wǎng)運用窘境，企業(yè)該怎么辦？解決方案就是本文標題，首先通過ERP系統(tǒng)夯實管理基礎，然后再借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)騰飛。

有些人可能會說，夯實管理基礎有很多工具可用，為什么只強調ERP系統(tǒng)呢？對于企業(yè)來說，確實有很多的管理工具可用，比如精益生產、約束理論等等。但是本文的重點是互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)的運用。雖然精益生產以及約束理論，可以讓企業(yè)低成本、高品質、快速度地把產品生產出來，但是互聯(lián)網(wǎng)是不能幫企業(yè)把一個看得見摸得著的產品，瞬間從一個地方移到另一個地方的，這種實物的瞬間移動只在電影或者電視里面看到。互聯(lián)網(wǎng)能夠快速傳輸?shù)闹皇菙?shù)據(jù)，比如電子化的報價單、采購訂單等等。而ERP對于企業(yè)來說，就是一整套數(shù)據(jù)處理機器，因此就互聯(lián)網(wǎng)的運用而言，我們要強調的是ERP系統(tǒng)，

最近通過看書或者文章了解到，一些美國企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了遠程看板功能，也就是企業(yè)每天定時地通過一套軟件把自己的庫存數(shù)據(jù)上傳到互聯(lián)網(wǎng)上，然后供應商就可以下載這些庫存數(shù)據(jù)，供應商通過這種方式了解了客戶的庫狀況之后，就可以主動地向客戶補充庫存，這樣就大大簡化了企業(yè)之間的溝通，企業(yè)不需要下達采購訂單，不需要打電話催貨，一切都借助于互聯(lián)網(wǎng)有條不紊地展開，這只是一個小小的借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)高效管理的例子。然而前提是什么？前期是企業(yè)每天都能及時準確地提供自己的庫存數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)當然不是人整理出來的，非ERP系統(tǒng)不可。

可見，如果沒有ERP系統(tǒng)的支持，企業(yè)對于互聯(lián)網(wǎng)的運用一定是低級的，甚至是小兒科的，很難借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)利益最大化。就好像全國建了很多的高速公路，但是企業(yè)沒有自己的汽車，那么這些高速公路對于企業(yè)來說，只不過是一副風景而已，閑著的時候，可以出去溜達溜達，僅此而已。

怎樣夯實ERP基礎呢？

企業(yè)要怎樣把ERP系統(tǒng)實施好用好，從而達到夯實管理基礎的目的呢？

從國內企業(yè)ERP實施的效果來看，大部分是很不理想的，很多企業(yè)都是效率有所提高，但是很少看到實質性的效益，投入與產出極不相稱。

很多人說，國內企業(yè)的ERP項目已經步入理性與成熟階段，在我看來，這只不過是一種假象，離真正的理性與成熟，應該還有很遠的一段距離。

這里我想重點談談，很多企業(yè)在做ERP項目時所存在的兩個問題。

問題一、缺乏一套有效且實用的ERP實施方法

現(xiàn)在談到ERP實施方法，大多是站在ERP廠商或者管理咨詢公司的角度去說的，卻很少有站在企業(yè)的角度來討論ERP實施方法的。正因為企業(yè)缺乏自己的實施方法，導致在做ERP項目的時候不知從何下手，只好把ERP項目托付給ERP廠商或者咨詢公司。從實際結果來看，這種做法并沒有幫助企業(yè)實現(xiàn)預期目標。

我經常會用孩子教育來做比喻。家長把孩子送到學校，如果身為父母沒有一套自己的教育孩子的方法和體系，而是把孩子的教育完全托付給學校，這樣能把孩子教育好嗎？答案是很難的。一個優(yōu)秀孩子的培養(yǎng)，除了學校教育之外，父母的教育方法和以身作則，起著非常重要的作用，這就是為什么同一個老師教出來的孩子，有的優(yōu)秀，有的平庸，平庸孩子的家長能怪老師沒教好自己的孩子嗎？當然不能。

對于ERP項目也是同樣的道理，經常看到這樣的現(xiàn)象，同一批顧問拿著同一套軟件去同一個行業(yè)的兩個類似的企業(yè)實施，一個效果很好，而另一個卻效果很差，原因在哪里呢？效果差的企業(yè)自身應該要承擔主要責任。

一個不爭的事實就是，在ERP項目上，ERP廠商或者咨詢公司與企業(yè)之間，大部分時間的關注點是不一樣的，甚至可以說是同床異夢的，企業(yè)想做好項目，想提高工作效率與管理水平，而ERP廠商是想著如何盡快結束項目拿回實施款項。

這里我不是譴責ERP廠商的實施顧問有什么不對，很多優(yōu)秀的、負責任的實施顧問也經常會英雄氣短，大嘆英雄無用武之地，為什么呢？因為企業(yè)成了那個扶不起的阿斗。企業(yè)真的是扶不起的阿斗嗎？當然不是，如果真是的話，估計很多企業(yè)早就關門歇業(yè)了。任何有能力實施ERP的企業(yè)，肯定都有一批能人在管理與經營這個企業(yè)，所以可以明確地說，在ERP項目上，企業(yè)并不缺可用的人才。

那么對于企業(yè)來說，缺的是什么呢？缺的是一套有效且實用的ERP實施方法。我們經常講，方法對了可以事半功倍，方法錯了就只能是事倍功半，這就是為什么很多企業(yè)投入了大量的人力、物力和資金，可就是做不好ERP項目的原因，因為缺乏好的ERP實施方法。

企業(yè)的ERP實施方法，主要包括兩部分，就是ERP實施戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)術。戰(zhàn)略有問題，就不能做正確的事情；如果戰(zhàn)略沒有問題，但是戰(zhàn)術有問題，就不能把正確的事情做好。

很多企業(yè)的ERP實施戰(zhàn)略是有問題的。比如有些企業(yè)一旦啟動ERP項目，就開始去找ERP廠商，去選型，這是不對的。正確的做法，應該是先做好ERP培訓。先把ERP培訓做好了，才能為下一步的需求分析、ERP選型以及項目實施打下堅實的基礎。

前期培訓的另一個重要目的，就是要修正企業(yè)員工的ERP觀念，尤其是中高層管理人員的ERP觀念。通過修正觀念，進而改變各級員工的思考模式，這是把ERP實施好用好的核心基礎，畢竟ERP項目是一個關于人的項目，如果人的觀念和思維不改變，想做好ERP項目就真的很難。

在企業(yè)的ERP項目中，另一個常見的戰(zhàn)略性錯誤，就是沒有培養(yǎng)好企業(yè)自己的ERP專業(yè)人員。很多企業(yè)花大把錢請一大批顧問到企業(yè)來實施ERP，認為這樣做有兩個好處，一是可以少占用業(yè)務部門的時間，二是可以把ERP項目做得更好。這是完全錯誤的做法，實際結果是，ERP廠商或者咨詢公司賺到了實施費用，并且還培養(yǎng)了自己的顧問。對于企業(yè)來說，是支付了大筆的實施費用，而自己的用戶在系統(tǒng)上線以后，卻還是兩眼一抹黑，這是企業(yè)想要的結果嗎？

很多企業(yè)的ERP實施戰(zhàn)術，也存在很多的問題。比如如何搭建好ERP項目的組織架構、如何組織好企業(yè)級的ERP學習、如果做好ERP系統(tǒng)的選型工作、如何制訂好ERP項目的進度計劃、如何用好ERP項目的外部顧問等等，如果企業(yè)的這些實施戰(zhàn)術有問題，那么企業(yè)能把ERP實施好嗎？答案還是不能。對于戰(zhàn)術問題的進一步分析，這里就不多講了。

總而言之，任何企業(yè)要想把ERP實施好用好，就一定要有一套自己的實施方法，一定要有一整套基于企業(yè)自己的現(xiàn)狀所制訂的ERP實施戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，而ERP廠商或者咨詢公司的實施方法，應該只是企業(yè)自己的實施方法里面的一部分。

問題二、缺乏對ERP應用技術的全面理解

ERP的應用技術，主要可以分成三部分。第一部分是計劃，主要包括銷售與運作規(guī)劃（S&OP）、主計劃（MPS）和物料需求計劃（MRP）；第二部分是流程，重點是產供銷三大業(yè)務流程；第三部分是財務，重點是往來賬和成本管理。

現(xiàn)在很多企業(yè)把ERP實施的重點，放在了第二和第三部分，而忽視了最重要的第一部分。ERP的核心是什么？是最后一個字母P，也就是計劃（Plan）。忽略了計劃模塊的實施，導致企業(yè)上了ERP之后，只看到了工作效率的提高，卻沒有看到多少效益的提升，比如庫存水平沒有降低、生產缺料次數(shù)沒有減少、準時交貨率也沒有提高，為什么會這樣呢？因為只有用好了計劃模塊，才能幫企業(yè)做好這些事情。從互聯(lián)網(wǎng)運用的角度來說，如果企業(yè)沒有好的計劃，那么就很難通過互聯(lián)網(wǎng)與上下游的客戶以及供應商，進行高品質地溝通。

為什么企業(yè)用不好計劃模塊呢？主要有兩個原因。

第一個原因，中美企業(yè)管理信息化的發(fā)展道路是不一樣的。美國企業(yè)是從MRP開始，到MRPII實現(xiàn)與財務的集成，再擴展到ERP。而我國企業(yè)的管理信息化是從會計電算化開始，然后再擴展到財務加進銷存，現(xiàn)在基本就處于這個階段。如果國內ERP軟件的計劃功能還很不完善，自然ERP廠商就不會向客戶傳授多少計劃管理方面的知識。所以我經常跟朋友調侃說，美國人眼中的ERP是S&OP/MPS/MRP，而我們眼中的ERP是財務加進銷存。

第二個原因，大部分中文ERP書籍，很少去談計劃管理。幾乎所有的中文ERP書籍，在談到S&OP/MPS/MRP的時候，都是一帶而過，僅涉及皮毛。比如我經常會談到美國ERP顧問寫的兩本書，一本是John F. Proud寫的《Master Scheduling》，最新是第三版，將近700頁的篇幅，只談一個話題，就是告訴企業(yè)如何去用好主計劃。另一本是Carol Ptakis寫的《Orlicky’s Material Requirements Planning》，在2011年已經更新到最新的第三版。在國內很多人大呼MRP不實用的時候，美國人卻把這本經典的MRP書籍更新到了第三版，是MRP真的不好用嗎？應該是我們不知道怎么用吧。介紹S&OP的書籍，美國市場上就更多了。反觀我們自己，關于中文的介紹S&OP/MPS/MRP的書籍或者資料有多少呢？應該是鳳毛麟角了，這就是差距，我們還需要自欺欺人嗎？

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文