一、前言

    大學(xué)畢業(yè)后進入企業(yè)工作，恰逢國內(nèi)信息化起步階段，從2000年初的財務(wù)電算化到2012年“信息化推動工業(yè)化”，直至今天，國家提出智能制造“工業(yè)2025”。信息化軟件產(chǎn)品不斷推陳出新，相互跨界融合。新的應(yīng)用和思想層出不窮，有人提出信息化整體解決方案，有人提出術(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)的平臺做專業(yè)的事，使得企業(yè)在信息化應(yīng)用的選擇上舉棋不定，四處考察評估，猶豫再三。軟件供應(yīng)商也是王婆賣瓜，自賣自夸，其軟件無論是對信息化還是對企業(yè)管理都是無所不能，從國內(nèi)的軟件廠商到國外的軟件實施咨詢商，都對行業(yè)特點、管理難點描述的頭頭是道，頗令管理者信服。但理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。2000年初做ERP的企業(yè)仍舊平均每隔4-6年更換一次軟件產(chǎn)品，或購買其他家的專業(yè)軟件產(chǎn)品為企業(yè)不同部門提升信息化管控；產(chǎn)值過億的制造業(yè)企業(yè)推行信息化，投資大多在幾十萬或上百萬，但項目實施完成后，帶來的管理效益并不大。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

•信息化成了財務(wù)部門的信息化，所有業(yè)務(wù)部門為了財務(wù)核算要求的數(shù)據(jù)而補錄單據(jù)，甚至有些公司就是財務(wù)部門代替業(yè)務(wù)部門維護數(shù)據(jù)。這些做法實現(xiàn)了月末自動生成財務(wù)報表，提高了財務(wù)統(tǒng)計核算方面的工作效率，但是，卻沒有為企業(yè)帶來全面的信息化效益。
•ERP實施上線以來，一些部門就陷入到每日維護大量的數(shù)據(jù)中，原來EXCLE表能快速處理的業(yè)務(wù)，在ERP軟件中卻非常繁瑣，不僅沒有帶來效率提升，反而增加了人員、成本的投入。
•企業(yè)中高層和老板根本不去查看ERP系統(tǒng)，或者說ERP系統(tǒng)不能為管理者提供管理所需要的報表。在軟件供應(yīng)商撤離后，高層管理者甚至不會再打開ERP軟件查詢管理報表。軟件系統(tǒng)僅為基層員工錄入數(shù)據(jù)使用。
•隨著社會不斷的發(fā)展變化，管理者的管理思想也在不斷發(fā)生變化，他們認為ERP軟件是無所不能的，從成本中心核算到阿米巴管理，從計劃執(zhí)行預(yù)警到業(yè)務(wù)智能判定、控制操作，在使用過程中一旦發(fā)現(xiàn)軟件有幾個環(huán)節(jié)不能解決，就再更換系統(tǒng)，每兩三年調(diào)整一次，顧問團隊頻頻更換，信息化一直不能穩(wěn)定推進。
•各個部門都有自己的信息化，解決了本部門的工作，但是跨部門的業(yè)務(wù)處理仍需要手工維護，沒有給公司帶來整體的信息化價值。
    基于以上現(xiàn)象，我以近二十年的經(jīng)驗，淺談企業(yè)信息化建設(shè)的一點心得。

二、管理口徑要一致

    我們花錢買了巨靈鳥ERP軟件產(chǎn)品，顧問來實施調(diào)研，多數(shù)都強調(diào)部門間數(shù)據(jù)傳遞不完整，業(yè)務(wù)流程反復(fù)，是部門責(zé)任不清晰的問題，是流程不優(yōu)化的問題等等。其實，這只是表面現(xiàn)象。在我看來成功的信息化建設(shè)不是一上來就開始梳理流程的，而是要從當(dāng)前企業(yè)的管控高度來分析。比如：從管理會計維度出發(fā)，公司的管理核算分為四級：

•第一級：公司級核算，產(chǎn)品核算到成品，各生產(chǎn)單元的費用匯總到公司，進行分攤。
•第二級：車間級核算，產(chǎn)品核算到半成品，各生產(chǎn)單元的費用匯總到車間，進行分攤。
•第三級：工段級核算，產(chǎn)品核算到工段半成品，各生產(chǎn)單元的費用匯總到生產(chǎn)工段，進行分攤。
•第四級：工序級核算，產(chǎn)品核算到工序加工過程，各生產(chǎn)單元的費用匯總到生產(chǎn)工序，進行分攤。該級核算對統(tǒng)計要求非常高，每工序完工必須可計量。
    總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部門經(jīng)理一致確認公司的管控需要運行到哪一級。若確定為第一級，則管控較為粗放，不適合公司的管理提升；若確定為第四級，則管控太細，公司的業(yè)務(wù)處理能不能達到要求？這就要公司管理層從目前企業(yè)的管理能力和管理要求出發(fā)，客觀地分析未來兩年左右企業(yè)管理應(yīng)提升的高度來確定應(yīng)該核算到哪一個級別。