豐田生產方式中七種浪費之一庫存的浪費,在ANPS中認為是萬惡之源,它隱藏了許多問題點,就像暗瞧一樣,不被發現,可能永遠深伏在海水下,一旦水淺,就立馬暴露許多問題出來.而在ANPS中庫存被認為是最大的浪費.

ANPS一再強調，庫存是萬惡之根源，庫存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問題，成為了企業發展的桎梏，ANPS理論認為有十一個原由導致庫存的存在,它們分別是:

1.“時代錯誤”的庫存

 以往的市場是屬于賣方市場，物資較缺乏，產品的變化較少，產品的壽命周期較長，東西只要能夠生產出來，早晚都會賣得出去，因此，生產的觀念是以大量的生產為主，認為多做出來的產品放在倉庫里慢慢的賣出也沒有關系，然而，現在市場已經走向買方市場了，產品變化多，壽命周期也變短了，生產的需求已走向多樣少量（品種多，需求量少，產品換代塊）的時代，如果企業的經營者沒有體驗出這樣的時代而轉變趨向，仍然迷戀以往大量生產的方式，那么多做出來的產品要賣出去的機會也就越來越少了，當然庫存也就越來越多，最后不得已產品只能當作廢品來處理了。

2.“積習難改”的庫存

 對市場少量多樣生產的趨勢雖然已經有了認識，但是長久以來已經習慣了原有的批量生產方式，以為一切以非常上軌道了，擔心改變生產方式會產生一些困擾，如為適應小批量的生產方式需重新設計新的生產計劃控制方式，為圖方便只好移動不如一靜，沿用原來的大批量生產方式的觀念，繼續做下去。

3.“產能不均”的庫存

 由于傳統生產效率的改善均說著重于個別制程的改進及設備生產能力的提高，因此，在生產線上很容易看到前后相連制程產能不均衡的現象。前制程的產能很大，下制程的產能很小，生產速度不一致，當然會產生堆積的庫存，就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大于來臨，上游水量大增，下游河道不變，宣泄不及，于是四處泛濫，積水成災。

4.“制程集結”的庫存
 像涂裝制程或清洗制程，通常其設備都很龐大，產能大，價格也昂貴，一般的工廠也只購買一臺就夠用了，因此，為了運用設備的產能，就會將數個不同的制程所作的產品，一起匯集在此，等待集結到某一個適當大的批量，才開始投入生產，因此就在此一制程中產生了等待堆積的庫存。

5.“消化不良”的庫存

 此種庫存造成的原因，剛好與理由四“制程集結”的庫存正好相反，由于類似像涂裝或清洗的大型設備的大批量生產，與下一制程的產能較小的矛盾形成必須在此一制程出口的地方，等待分配，因而產生了庫存。

6."候鳥作業”的庫存
 大家都知道，候鳥在勻季時由西伯利亞開始，隨著季節所候的變化，逐步由北經由我國東北、朝國、日本到達ERP論壇歡迎您省而后再飛回北方。工廠里的工作，有時因為人手缺乏，或由于機器設備的產能很大，一天內僅須生產一兩個小時即可滿足需要等關系，為了充分運用人力，作業方式有時不得不像候鳥飛行一樣：一個工人在第一臺機器作業兩個小時后，再到生產另外一種產品的另一臺機器上作業一個小時，之后又到第三臺機器作業三小時，最后才到生產最后一種產品的第四臺機器作業兩小時，這樣的工和方式就像是候鳥一樣，從這兒飛到那兒，然后再飛到另一個地方，所以被子稱之為候鳥作業，采用此作業方式操作員所到之處都留下一堆庫存。

7.“討厭換模”的庫存
 有些生產設備，如塑膠射出成形機或沖床之婁，產品種類如不同時，就必須更換模具，這種動作就稱為換模作業。傳統上，這種換模作業耗時長達數個小時，短則數十分種，為了要減少因為換模時間帶來的停滯不前產損失，有所謂經濟儲備的觀念產生，認為生產批量必須達經注儲備的觀念產生，認為生產批量必須達到經濟批量，才能產生最佳的效率，而不管這些產品是否賣得出去，也沒有考慮到因此額外衍生的倉庫管理成本，以及部品因過時或變質所可能產生的報廢損失，這種經濟批量的理論基礎，乃是建立在換模時間不能縮短之前提下的。這種不能改變換模時間的觀念，就是經濟批量的盲點。NPS的快速換模，可破了這種經濟批量的束縛，它可以將傳統的換模時間縮短到數分種之內完成，如此就可以完全依照市場的需要量來生產，不需多做庫存品，同時又能兼顧到設備及人員的效率。

8.“月底趕貨”的庫存
 工廠的生產計劃方式以月為單位，沒有細分到周或日，依據這樣的生產計劃指示，加之離島式的生產線布置方式，各個制程只管自己生產計劃，所以，經常看到這些生產線在月初的時候，大都很空閑，停頓下來不是等待材料的供應，就是等待前制程的來料，可是一接近下旬，為了要完成本月份的和產目標，就拼命在加班工作，形成月底趕貨的現象，也造成各制程之間積壓很多在制品的庫存。
 由于庫存品數量多，種類也多，對庫存狀況的掌握也就越加困難，本來有庫存的東西記錄上卻沒有，記錄上有的東西，在倉庫里偏偏又找不到，或者是產品類別記錯了，總之，庫存越多，資訊錯誤的機會也越多，庫存也跟著增加起來，形成惡性循環，反之，若能做到僅生產市場所需要的量就沒有庫存，也就沒有資歷訊錯誤的機會發生，庫存當然也不會增加。

9.“基準沒改”的庫存
 向外采購物料，到收到貨品為止，總是需要一段時間，短則數天，長則數月都有，這段時間就稱之為采購周期，物料庫存量的多寡，跟采購周期的長短有很大的關系，時間長，庫存量就必然隨之增加。此外，工廠內每天所需物料的耗用率，也跟庫存量有關系，耗用率高，庫存量也跟著增加，因此在存貨管理中，庫存量多寡都必須依據上述的采購周期及耗用率為基準來設定，然而這些基準在實際運用上并不是永遠不變的，例如采購周期己經縮短了，從三周降為兩周；物料的每天耗用率，隨著良品率的增加，或者是市場的訂貨量的減少，也應該減少下來，如果，這些應該修正的基準，沒有修正的話，那么庫存的東西就會越來越多。

10."顧及安全”的庫存
 日常生產中不可避免地會出現一些不可測因素，例如原定三周的采購周期，現在變為四周了，物料就會供應不及，或者是市場的的訂單量突然大增，物料的耗用也就超出了原來的計劃的數量。或者是發生了意外災害如地震、臺風等等。為對付這些情形，一般的企業都會額外的準備一些庫存品，以備不時之需，這就成為安全庫存。名為安全庫存，實質上只是為求心安的所謂安心庫存罷了，說穿了就是對市場變動的情報咨詢無法及時掌握，只好依賴此種安心庫存已求心安。

11.“季節變動”的庫存
 任何一種產品的銷售量并不是一年到頭都穩定不變的，必定有淡季、旺季之分，形成一定的周期循環。可是由于傳統的定員制的生產能力的關系。使得工廠的生產能力無法急速變化。因此，就在淡季的時候，產品被預先儲存起來以應付旺季的需求，這種庫存稱之為季節變動的庫存。聽起來應當是一個很海的管理方式，然而，若能以NPS的方式來設計生產線，那么生產能力的變動幅度就可以達到三倍之多，足以應付大多數產品淡季，旺季變動幅度之需求，而不必提前在淡季生產一代旺季賣出，當然，也可以減少這類庫存品。
 造成庫存的理由還有許多，這些原因長久以來都存在，我們也都理所當然地接受了，造成了慢性問題,所以庫存一致降不下來。然而，ANPS的目的就是要減少庫存及消除浪費，那么減少庫存和消除浪費,就要實現流線化生產.

一.流線化生產概述

庫存是萬惡之源，工廠中的許多浪費都是因為有庫存而被隱藏起來，如果要衡量一個工廠經營管理水平的高低，最簡單最正確的方法，就是看看其庫存品的多寡。庫存出了原材料及制成品之外，當然還包括正在加工、制造以及裝配中的所謂在制品的庫存(WIP)。

我們對于庫存降低效益的觀念，大多數的人都能接受，而且也曾經努力嘗試過降低庫存，但是一般而言，大都著重在原材料及成品庫存品的減少，而忽略了對于真正造成生產隱患的在制品(WIP)庫存的降低，所以消除庫存的效果很有限。許多企業對于如何降低在制品庫存束手無策，不知該如何下手.最終造成生產線上堆積大量的在制品(WIP).


為了消除在制品庫存，ANPS采用了流線化生產方式,實現一件流生產,這為企業排除ERP論壇歡迎您不利于生產的因素提供了有效途徑，例如不良品降低，制程時間縮短，勞動生產率提高，生產空間減少等。如果將一個工廠的浪費看作100%的話，那么建立流線化的生產線后就可以消除掉約60%-70%,而且流線化生產線的建立，所花費的投資又很少。因此，流線化生產可以說是NPS中最重要的一個招式。

走進任何一家工廠，如果看到具有相同功能的設備集中擺放在同一區域。例如成型機器區、攻牙機器區、熱處理機器區、電鍍區及包裝區、成品區等等設置方式，那么這就是傳統的生產技術方式。這種以設備的功能集中布置的方式，就成為“水平式布置”。采用水平式的布置，物品就必須在每一個制程間搬來搬去，因而形成搬運的浪費。


為了減少這種搬運的浪費，普遍采取集中生產集中搬運的辦法，以減少搬運的次數，因而又形成了生產批量越大越好的觀念。有了所謂的批量生產的方式。從批量生產角度而言，必須等到每一批都滿量，才能搬運到下一制程去，所以不但產品的制程時間拉長了，同時在制品的數量以及生產需要的空間當然也隨之增加，更造成了制程間的搬運距離。


此外，為充分利用設備的稼動率，前制程完成的在制品，只要下制程的某一臺機器設備有空間的話，就可排入生產，造成同一個產品可在每一臺機器相同功能的機器設備中生產，而形成所謂亂流的生產方式。一旦有不良品發生時，則難以確認出到底是何人在哪一臺機器設備上造成的，增加了挖掘不良來源的困難，使得不良品難以被及時發現。上述種種原因導致作業員每天的工作中，有大部分屬于五附加價值的浪費。追本溯源，都是因為水平式的批量生產方式所造成的。

ANPS的生產方式則大為不同，他根據產品的類別將機器設備依制程加工順序，一部緊接著一部連接起來擺放。此種布置方式稱為“垂直式布置”，所以生產線的區域名稱，一般是以產品的類別來稱呼的，例如螺帽生產線、螺栓生產線、小螺帽生產線等等。此種方式就稱之為流線化生產。由于該生產方式中各個制程緊密銜接在一起，前制程做完一個產品，即刻流到下一個制程繼續加工，直至完成所有工序，所以制程之間沒有什么搬運距離，也沒有什么在制品，因此在制品數量可以大幅降低，生產空間也跟著減少了。不良品一旦產生即刻被確認處是哪一臺機器，哪一個作業員而為，對不良品的消除更有幫助。消除了一大堆的浪費，勞動生產率自動就升上來了。更重要的事，制程時間大幅縮短，更能滿足市場需求的彈性變化。


市場上的需求有許多中，其一就是計劃變更及設計變更。這一需求越來越多，計劃變更之后，能在最短時間內將它做完是最好的。劉先生產的制程時間（例：2天）較批量生產的制程時間（例：10天）更短，就表示劉先生產能在2天前接受市場需要的變更，而批量生產則必須在10天前才可以。


所以，流線生產是一種靈活的生產方式，更適合市場需要的變更。同時，因為制程時間短，所以在制品也就跟著大幅減少了。流線生產方式可說是多重效果的生產方式，這也是未來的生產方式，為了長久生存下去，我們就必須改變現有的批量生產方式，而朝流線生產方式邁進。

二.傳統批量生產與流線化生產方式的區別:

傳統批量生產方式的特征：

a)單能工 b)多機臺操作 c)需要搬運 d)占用空間 e)線上在制品多 f)交氣時間長

一件流生產方式的特征:

a)垂直式產品別布置 b)多制程 c)固定的單一的物流 d)采用穩定性好的小設備 e)產品單件流動 f)多能工

兩種生產方式對照如下圖:



流線生產與批量生產的主要差別，除了機器設備的布置方式不同之外，還有下列的相異點：
(1) 合理化的方向
批量生產設備是一水平式布置為主，合理化的方向自然就以一個人操作多臺同一功能的機器為目標，此種生產方式稱為“多機臺作業”。與此相對的，流線化生產方式的合理方向，是以一個人操作數個不同制程的機器設備為目標。雖然也是操作多臺機器，但是這些都是不同制程的機器，因此特稱為“多制程作業”。NPS的合理化方向，就是朝著“多制程作業方式”來努力。
(2) 作業員的技能
作業員都是操作統一制程的設備，所以沖床工還是沖床工，車床工仍是車床工，銑床工還是銑床工，僅擁有一種工作技能，稱之為“單能工”。劉先生產則是一多制程作業為合理化方向，一個作業員必須以擁有能同時操作沖床，車床，銑床等多種工作技能，成為“多能工”。換句話說：ANPS作業員是以培養多能工為對象，而非以訓練同一工作技能的工作速度為對象。
(3) 在制品的流向
批量生產時以批量為單位，有前一制程流向下一制程，只要下一制程某一臺機器設備是空的話，就可排入生產。因此，每一批在制品都有可能在每一臺機器間流動，此種流動的方式稱為“亂流方式”。制程越多，以及統一制程的機器臺數越多，因其可能的組合方式也越多，則亂流的程度也越高，也因而造成越多的浪費。流線生產是以產品的類別來建立的生產線，同一產品就近在該產品的生產線上生產，不會隨意跑到別種產品的生產線上。所以，在制品都是很清楚地在某一條生產線上流動，稱之為“整流方式”。
(4) 在制品的流向
因批量生產并不是經由到材料到成品一氣呵成的生產方式，而是以水平式布置的生產方式為主。此效率的改善就偏重在個別的制程上，自然而然就會注重機器與設備的能力與速度，總是考慮采用可以做多方面使用的泛用機器以及高速度、高產能的機器，使得機器設備大型化，價錢高昂，因而又形成強調稼動率的提高，無形之中產生了制造過多的浪費。與此相反，流線生產注重的是，由材料到成品一氣呵成的整條生產線工作速度的平衡與面暢，因此注重的是速度適當穩定、加工品質好的專用機械以及小型、價謙運轉速度不用太快、強調可動率的機器設備，只要不會搞亂整流生產方式的，比較保守的機器設備就可以了。

三.一件流設計的原則:

1.生產線排線原則：(1)機器依照工程順序排列. (2)依照逆時針盡量靠攏 （3）U型線布置或者是C型、L型、二字型平行線布置. (4)首尾工序排在一端。

2.設備方面的原則：(1)一個工序有一臺設備 (2)小產能設備教佳. (3) 可動率高 (4)自動化設備

3.材料方面的原則：(1)一件流動 (2)快速切換 (3)同步生產 (4) 不要停滯

4.人員方面的原則：(1)多任務操作 （2）多能工技能 (3)走動作業 (4)作業者在U型內側

四.一件流生產方式推行的八個條件:

條件一:單件流動.

流線化生產的首要條件，就是采用單件流動的工作方式。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將制品經過一個個的加工制程而做成成品。ANPS生產技術，是基于一種徹底杜絕浪費思想的技術。為了要杜絕浪費，就必須挖掘出現場工作中隱藏的問題。二者也要經由單件流動的方法來達到，這是一種將浪費“顯現化”的思想與技術。這件工作看起來很簡單，其實并不簡單，也沒有一定的模式可循。單件流動并不是要立即改變生產線的布置方式，而是先在原有的機械設備及布置方式之下，一旦件流動的方式試做。這樣就能將迄今為止由于批量生產而見不到的搬運上的、設備大型化的浪費顯現出來，以此作為改善及建立流線化生產化的起點。

條件二:按制程順序布置生產線.

進行單件流動生產之后，搬運上的浪費就浮現出來了。原來以100件為一個批量在各個制程之間搬運的工作，現在由于單件流動，每做完一個就必須搬運一次，搬運的浪費增加了100倍。傳統的想法就認為，不能這樣子做單件流動，而ANPS則認為這是設備布置方式不佳造成的。解決之道，就是要將這些機器設備拉過來，依照不同產品加工制造所需要使用到的機器設備及其加工順序排列布置起來，這樣搬運上的浪費就可以消除了。

條件三:生產的同步化

產品經過不同制程的設備而流動下去，直至作出成品為止，如果各個制程的生產速度不一致，就會在各個制程中，形成在制品的堆積，而破壞了單件流動的順暢性。好像河流，在流速不一樣的交接點會產生積水渾濁的現象一樣，出現被稱之為濁流的生產現象。我們應該改善產品流動的順暢性，消除濁流現象，因此必須是各個制程的生產都保持相同的速度，此即所謂“同步化”，也就是在意識片中所談到的，要追求“全體效率”而不是“個別效率”。

條件四:多制程操作的作業.

單件流動的流線生產，不需要多制程操作的作業方式也可以做得到。可是，那必須用傳統的方式，各個制程由不同的作業員擔任操作，配合同步化的工作速度，一個一個將在制品經由作業員的手，傳遞到下一個制程去生產。可是這種方式由于將制程分解得過細。因此當生產的需要量變動的時候，作業人員必須跟著增減。
在工作上及作業人員的配置上，容易發生困難；也無法適應市場上需要量的變化，實行少人話的作業方式。ANPS的流線化生產，是采取依產品類別而設計的垂直布置，因此人員必須是盡可能朝操作多制程的作業方式來安排，與操作同一功能的機器設備的多臺作業方式是不同的。


條件五:作業人員多技能化.

具有操作多制程作業能力的作業員，稱為多能工。這與只能操作單一制程作業的單能工是不同的。在流線化生產上，作業員的“多能工化”是極為重要的，只有這樣，才能達到少人化的境界。因此在全工廠內快速推行多能工化，是個很重要的條件。要能做到多能工化，就必須先力求徹底地將機械標準化，以便任何一位作業員都能簡單地操作多種機械；作業方法也需要徹底地標準化，消除特殊作業及例外作業。將多能工化作為工廠的首要目標，普遍推行。

條件六:走動作業

一般的機械加工工廠，作業員平常就是站著操作機器設備，所以站著做也是理所當然的作業方式。而ANPS的作業方法是，作業員的姿態必須符合一人多制程的作業方式的要求，即一面走動，一面進行加工動作的所謂“走動作業”方式，而不只是站在原地不動。所以，管理者必須對此觀點有充分的認識，并且能夠與作業員做耐心解釋，使其了解走動作業的目的。而且，全公司都要有一致的認識，否則是不易成功的。

條件七:機器設備的小型化

當要處理大量的工作時，大型設備或許仍是適當的。可是什么都能做的泛用型大設備，常積壓了一大堆在制品，使生產的流動不順暢。市場的趨勢已經走向多樣少量，生產線也必須走向細流而快的復數生產線化，才能更有彈性對應市場需求的快速變化。所以，機器設備也應小型化。速度不快，但是品質很穩定，故障率也低，才是較好的設備；不要再固執地認為設備速度越快越好。

條件八:生產線最短距離的布置(U型線、C型線、L型線、二字平行線等，按需布置)

由于多制程作業主導的單件流線生產，是將為加工品竟有一次一次的加工而制成成品，所以作業員必須順著加工順序而走動下去。如果設備的布置排成直線式的有這一端投入生產，再有另一端生產過來，那么作業員就會有空手走回原點的浪費。為了減少這種浪費，就必須將生產的投入電(Input)及材料的放置點，與完成品的取出點（Otput）的位置盡可能的靠近。這叫做“IO一致”的原則。也就是將投入點與取出點接近，以免除“返回”造成的浪費時間。 為了達到“IO一致”的原則，將生產線的布置排成U字型，所以也稱之為U型生產線。
“IO一致”的原則，除了用在生產線的布置之外，也可以應用在機器設備的設計上，像有些設備，如連續式的烤干設備，通常是設計成直線型的。產品有這一端投入進去，而又另一端取出來，這樣兩端都必須配置操作人員，對人力的應用以及物流的過程形成浪費。ANPS的機器設備的設計也要求貫徹“IO一致”的觀念，亦即投入點與取出點都必須在同一個工作點，以節省人力，使物流過程順暢，消除浪費。
以上八個條件，最強有力的，便是第一項的“單件流動”,如果因為“單件流動”太困難而變成小批量流動的話，不知不覺間，動作現場就會發生浪費。在單件流動上不妥協，戰勝困難、奪取成果是成功的關鍵。


五.一件流生產方式推行的步驟：

(1)全員意識的建立：觀念上必須改變,要站在客戶的立場去考慮,堅持以一個流的生產方式作業,尤其是干部.

(2)成立示范改善小組：不同部門的中堅干部成立示范改善小組嘗試,以便能徹底實施.

(3)選定示范生產線：根據產品別，依據生產計劃調度， 應從最容易的地方下手作示范.

(4)現況調整分析：選定示范線后,應先充分了解該產品的生產狀況(如生產流程圖,生產線布置方式,人員的配置及生產性,庫存時間人力空間及設備的稼動率).

(5)設定產距時間：產距時間----是以每日的工作時數除以每日市場的需求數----即目標時間(規制時間)許多改善的出發點----以產距時間為依據產距時間受勤務時間及訂單量的變化而變化,與現場的設備、人員的生產能力是無關的。

(6)決定設備、人員的數量：根據產距時間、各制程的加工時間和人力時間，計算出各個制程的設備需求數和作業人員的需求數，設備不足，應分析稼動率，進一步改善以提高設備產能；而人員不足，則必須努力設法將零點幾個人的工作量予以改善并消除掉----少人化。

(7)布置一個流的生產線：要依制程加工順序，以逆時針流動，設備盡量拉攏以減少人員走動及物品搬運的距離，設備小型化、滑輪化、專用化，設備 的工作點高度應抬高，以增加作業人員工作的靈活性。

(8)配備作業人員：依計算所得的作業人數及機器設備的布置，以“產 距時間”為目標，將各制程分配到每一個作業員，使得 每一位作業員所分配到的制程人力時間的總和能與“產距時間”完全一致，最好或越接近越好。作業員必須要有能操作多項制程的多能工，才能有效充分的利用人力時間。

(9)單件流動：流線化生產的方式，就是將以往不知道的潛在浪費暴露出來，生產線建立后，就能以加工一個，檢查一個，傳送一個到下一制程的方式生產，即單件流動的意義。

大多數制造企業生產的產品不會僅是一二種而已，少則數十種，多則數萬種也有。不同類別的產品在生產的過程中必定有其不同的制造條件。舉倒來說：溫度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部作的不同甚至工作方法也有不同。因此，在不同類別的產品更換時，生產線必須暫時停止生產活動，以便能更換并設定新的工作條作，這種更換設定的動作就稱為“切換”。“切換”時，因生產停頓所耗費的時間就稱為“切換時間”。
“切換”的次數會因生產線產品種類的增多，或生產批量減少而相應增多。每次“切換”耗費的時間，對工廠而言是損失。為了減少這種損失，許多人想到的解決方式就是加大每一種產品的生產批量，以及減少產品的種類，這樣每一個產品所分攤的平均切換損失就會減少。換句話說，生產的批量越大，分攤的切換成本就越低。
但是如果批量超過了市場的需要量，多余的產品就必須儲存起來保管。儲存時必然使用到倉庫以及相關的防護保管及管理，所以每次生產的批量越大，“保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生產的批量越少越好。到底該怎么辦呢.

如上所述為了避免“切換時間”的損失，許多人傾向于加大生產的批量數，以減少切換次數。但是這種做法，僅僅考慮到切換本身成本的減少，卻忽略工廠的整體效率。例如：制造過多的浪費、等待的浪費、不良品的浪費、生產交付時間過長、物流混濁等等，尤其目前市場的趨勢是走向少批量多品種、高品質、短交付期的新競爭的優勢，就必須盡量縮短“切換時間”，這就是“快速換模(線)”的意義。

一.何為快速換模技術

快速換模技術是由日本現場改善專家新鄉重夫先生于1969年在豐田汽車以1000頓的壓床由4小時的換線（模）時間,歷經六個月的改善降到1.5小時換線(模)時間,再經3個月的改善，換線（模）時間再降至3分鐘內完成的實際換線（模）案例所提倡的技術.其發展是從1950年即有換線（模）作業的設定預備工作有"內設定(線內作業)"和"外設定(線外作業)"之分的想法開始，歷經19年時間所孕育出來。在當時以「所有設定預備工作的改善能在9分鐘/臺之個位數(Single)分鐘內完成的作法稱為（Single Set-Up），亦即"快速換線（模）"之意。

二.快速換模的目的:

(1).縮短換模時間
(2).增加換模次數
(3).更具小批量生能力
(4).更具平準化生產能力
(5).縮短交期時間
(6).減少資源波動
(7).降低庫存數量
(8).增加庫存周轉率
(9).減少倉儲空間
(10).減少管理工作負荷
(1)1.企業更具競爭力

三.快速換模的名詞解釋:

1. 換模:任何因產品更換，而必須使機器或生產線停止生產，以從事更換動作皆是。又稱為設置.
2. 換模時間:因從事換模動作，而使機器或生產線停止生產的時間,即在前一批次最后一個合格零件與下一批次第一個合格零件之間的間隔時間.

3.線內換模(內作業):指必須在機器停止生產狀態下，才能進行的換模動作。 又稱為"內作業"或者是"內部準備".

4. 線外作業(外作業):指機器在生產運轉中，而仍然可以進行的換模動作，又稱為"外作業"或者是"外部準備".

四.快速換模的境界:

境界一: No concept of Quick Changeover 沒有快速換模觀念
境界二 : Single Minutes Exchange Die 個位分鐘換模
境界三 : Zero Exchange Die 零換模
境界四 : One Touch Exchange Die 一觸換模
境界五 : One Cycle Exchange Die 一周換模
境界六 : No Need Exchange Die 無需換模

五.快速換模的六個步驟:

快速切換的主要著眼點是減少切換是生產線停頓的時間，此種停頓的時間越短越好。至于切換時速耗用的人工時間是否能夠減少，不是考慮的重點，當然如果切換的人工時間也能減少，那就最好不過了。
為了減少切換的時間，必須依據下列的思想步驟，循序漸進、按部就班來進行。
1.計算整個生產準備時間.

2.內外作業分離.

3.內作業轉化為外作業.

4.縮短內作業時間

5.改善外作業時間

6.標準化新的生產準備程序.

六,換模技巧與法則:

掌握了前述快速切換的思想步驟之后，所碰到的最大困難就是如何縮短內作業機外作業的動作時間。以下幾個技巧及法則若能確實做到，就能達到目的了。
法則一：并行操作
所謂的平行作業就是指兩個人以上共同從事切換動作。平行作業最容易馬上獲得縮短內作業時間的效果。又一個人慢條斯理地從事切換動作，也許需耗1小時才能完成。若能由兩人共同作業，也許會在40分鐘或20分鐘就能完成。那么整個切換時間就由原先的1小時減為20分鐘至40分鐘之間。而在平行作業中所需的人工時間或許會增多、不變、減少，都不是所要考慮的重點。因為，縮短了切換的時間所獲得的ERP論壇歡迎您效果遠大于人工成本的部分，此點是一般人較容易忽視的。在從事平行作業時，兩人之間的配合動作必須演練熟練，尤需注意安全，不可因為疏忽而造成意外傷害。

法則二：雙腳勿動

切換動作主要是依賴雙手的動作完成，腳必須減少移動或走動的機會。所以切換時所必須使用到的道具、模具、清潔等等都必須放在專用的臺車上，并且要有順序地整理好，減少尋找的時間。模具或切換物品進出的動線也必須設計成很容易進出的方式，切換的動作順序要合理化及標準化。

法則三：特殊道具
所謂工具就是一般用途的器具；道具則是為專門用途的而特制的器具。就像魔術師表演所用的撲克牌一樣是經過特殊的設計的，如果到文具店買一般的撲克牌，那么魔術師要變出一些奇妙的魔術就會比較困難了。所以魔術師所用的器具就稱為道具，而不是工具。
切換動作是要盡可能使用道具不要使用工具。因為道具可提高切換的效率，而縮短切換的時間。此外，測定的器具也要道具化，，用塊規或格條來替代用量尺或儀表的讀取數值測定。最重要的一點就是要設法減少道具的種類，以減少尋找、取放到局的時間。

法則四：剔除螺絲
在切換動作時，螺絲是最常見到被用來固定模具的方法。使用螺絲當然有其必要性，但是裝卸螺絲的動作通常占去了很多的切換時間。如果仔細觀察，還會發現，濫用螺絲的地方真是太多了。比方，本來只用四個螺絲就夠了，卻用到六個，擰螺絲的圈數太多，也耗費時間，。螺絲真正發揮上緊的功能只有最后一圈而已。因此，改善的最佳對策就是要消除使用螺絲的固定方式。要有與螺絲不共戴天、必欲去之而后快的心態。比方說可用插銷、壓桿、中介夾具、卡式插座、軸式凸輪鎖定、定位板等等的方式，來取代使用螺絲固定。

法則五：一轉即定
限于某些狀況，仍然必須使用螺栓、螺絲時，也要設法努力減少上緊及取下螺絲的時間。要以能做到不取下螺栓、螺絲而又能達到鎖定的功能為改善的目標。主要的方法可用只旋轉一次即可擰緊或放松的方式。例如C字型開口墊圈，可墊在螺帽下，只需將螺帽旋松一圈之后，C型墊圈即可從開口處取下，達到完全放松的目的。上緊時反向行之，只需旋轉一圈就可達到栓緊的目的。此外，如葫蘆孔的方式也可達成此目的。
其次的方法就是使鎖緊的部位高度固定化，過高的鎖緊部位要削低至標準高度；過低的鎖緊部位可加上墊塊以達到標準的高度。每個模具鎖緊部位的高度都標準化了之后，那么螺帽的上緊部位也不會改變，如此可減少鎖緊放松的旋轉次數，當然也就減少了切換時間。

法則六：標準化
切換動作是因為產品不同而必須更換不同之模具或工作條件。因此也必須作調整的動作，設定新的標準。調整的動作通常需要花費整個切換時間的50%-70%左右，而且調整的時間長短變異很大，運氣好時，一下子就調整好了，運氣不好時則需花費數十分鐘，甚至數小時的情形，也常可看到。對于調整的動作，必須先有調整也是一種浪費，要以排除調整洞作為改善的目標。
要排除調整的浪費，在方法上要掌握住標準不動的法則，換句話說，在機器上已經設定好的標準，不要因為更換模具，而又變動。做法上可把內作業的調整動作移到外作業，并事先做好設定的動作；也可以勿拆卸整個模具，保留模座，只更換模穴的母子式構造方式來消除模具的設定動作；或可采用共用夾具的方式，以雙組式的方式來做切換動作，即一組正在加工中，另外一組備材已經設定好了，切換時只需旋轉過來即可立即達到切換的目的。模具的高度標準化，也可以節省調整沖程的動作。又如射出成形機必須根據多使用的模具，調整設定數個不同沖程或條件，調整時可設定一個樣板，套上去用手一撥即可全部同時設定好。
更重要的是要取消以刻度式或儀表式讀取數值的方式來認定工作條件，盡量改以塊規、限位快等容易取放設定的方式來減少調整的時間，進而縮短切換時間。

法則七：事前準備
事前準備作業是屬于外作業的工作。外作業如果做得不好，就會影響內作業的順利進行，是切換時間變長。例如：外作業沒有準備齊全，在內作業的時候，找不到所需的道具或者是模具錯誤、不良等，就必須臨時停頓下來找尋道具或修整模具，造成內作業時間變長。

所以，外作業的動作也要改善，使之標準化。設置換模專用車，將所需模具、道具、換模程序表及相關器材全部放在臺車上，以減少個別尋找及搬運的時間。模具的擺放場所也要明確化，用有意義的編號方式來標示存放場所。器具、儀器、道具的儲存不要以功能放置，而以不同的產品或模具制作專用箱子放置、予以組套化較佳。設立查核表，協助檢點所需器材是否齊全、編定標準切換程序表，并且區分作業，實施編組。此外，平常的清潔、清掃、整理、整頓的動作也必須做好，這些都有助于外作業準備地進行。

(10)維持管理與改善：流線化生產線配置好之后，會有各種意想不到的問題，應盡量改善，對于人員的排斥，應苦口婆心予以溝通讓其接受。

(11)水平展開與少人化目標：把此生產線的范例應在全工廠內推廣，并朝著少人化的目標前進。

在此次項目中，我們按照車間的布局，設置了一件流生產線，并在組裝線（assembly line )按照cell line的要求，按二字形排列方式組建了二字型平行單元作業線，把原來按傳送帶方式的幾條大的生產線拆分成10幾個小的標準作業單元，把傳輸帶變為成長帶，全體作業人員實行走動式作業。

后拉式看板管理生產 (Pull kanban Production)

一.什么是后拉式看板生產?

后拉式看板生產又稱為超市化生產,后補貨式生產,是指在后工序有需要的時候，才生產需要的產品。理想是在接到顧客的訂單之后，才開始生產。如果不是一件流的生產線，就必須有后補充庫存，采用后補充生產方式生產.

二.什么是看板?

看板取之日文讀音,原意為供閱讀之板或者叫傳達生產任務的卡片.英文即為Visual Board.利用看板作為后拉式生產之特別工具，故又名看板生產.

三.看板的特點:

(1)看板制定了規則,告訴線上的作業員,當生產出現問題時,他們采取何種步驟,應該向誰申請幫助.

(2)看板系統具有良好的可視性.

(3)看板是一種由客戶需求驅動的計劃微調與進度控制方法.必須遵守兩點:

a.只生產客戶(后工序)需要的產品,絕不超出客戶的需求.

b.只根據客戶發生的生產指示進行生產,絕不自行組織生產.

四.看板的功能:

(1)做為生產和領料的指示.

(2)控制庫存數量.

(3)防止缺料停線.

(4)防止生產過多/早.

(5)掌握異常生產進度.

(6)簡化物管工作.

五.看板運用規則:

(1)后工序僅能依領取看板領取所需之物及數量.

(2)前工序僅能依生產看板指示生產，以補充被后工序取走之物及數量.

(3)沒有看板不可以領取／生產物品.

(4)所有物品皆須附有看板.

(5)所有物品皆須為合格品.

(6)設法減少看板張數以降低庫存數量.

六.看板實行的前提條件:

(1)一件流生產

(2)平準化生產

(3)快速換模

(4)標準作業

七.二種基本看板:

(1)生產看板:用來指示各生產何時開始生產.

(2)領料看板:用來指示后工序何時到前工序領取何物何量到后工序去.

八.看板實施的七個步驟:

(1)進行數據收集.

(2)計算看板數量

(3)設計拉動看板

(4)全面培訓

(5)啟動拉動看板

(6)監督與維護

(7)持續改善

九.看板應用的最高境界:就是沒有看板,實行一個流生產方式.

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