6 撲朔迷離的安全時間

我（指李查德）走進教室，學生依然非常嘈吵，很多人還未就坐，在我的桌子上有一疊材料，我把它整理好，然后翻動一下，選出看來最專業的一份。“佛烈。”我大聲讀出作者的名字，他們也就立刻靜下來。
我繼續讀下去：“項目名稱：籌建馬來西亞的新生產設施。”
“我可以說幾句嗎？”佛烈問。
“當然可以。”
“這個馬來西亞項目并不是我負責的，我故意選擇它，是因為我對我所牽涉過的項目如何出亂子，已經有了強烈的看法和意見。”
“而你想作出一個較客觀的評價？好主意。”然后我繼續朗讀他的報告，“項目狀況：那個馬來西亞工廠早該在八個月前投產，現在，除了一個部門之外，所有部門已安裝好機器，但五條生產線中，只有三條已投產，而整座工廠的產量不到目標的三成。佛烈，有什么要補充嗎？”
“我還聽聞一些關于產品品質不符合標準的投訴，但由于未能得到有關數據，我在報告中沒有包括這點。”
“好。佛烈的報告中下一項是：財政狀況。我很喜歡你這份報告的編排方法。”
“只是個標準格式而已。”他謙虛地說，很明顯，我的贊賞令他很高興。
我繼續讀：“財政狀況：由于支出比預算超出16.2%，加上生產上的延誤，最初預估的三年回本期現已修訂為五年。”
“是不是所有人都知道‘回本期’是什么？”我問全班。
露芙大概明白這名詞的意思，沒有人承認不明白，雖然如此，我還是解釋：“從投資的一刻開始，一直到累積收入能超越當初的投資額，這段時間就稱為‘回本期’。假設你投資了100美元，而你每年可以得到50美元的匯報，如果沒有通貨膨脹，你的回本期就是兩年了。在佛烈的個案中，由于他們的投資在一段頗長的時間內分階段進行，所以計算回本期較為復雜。一般來說，一家新工廠能在三年內回本，已屬非常好的投資。考慮到會遇上的風險，五年的回本期是僅僅合格。”
“五年是現在的正是預估。但我的朋友認為這預估仍然太樂觀。”佛烈評論說，“有人正鼓吹將正式預估改為最少七年，但由于項目是由他們的行政總裁當大旗手，我恐怕短期內這個預估不會被修改。”
佛烈的評論的確令他的報告生色不少。“正式的解釋—”我繼續朗讀，但立刻被佛烈打斷。
“當然，我并沒有訪問那行政總裁，我這里所指的‘正式的解釋’，來自一份備忘錄，一份向華爾街分析員解釋現況的摘要。”他說。
“這樣更加好。”我說。然后繼續朗讀：“第一，異常惡劣的天氣導致建筑工程延誤；第二，機器供應商遇到始料不及的難題；第三，和馬來西亞政府談判員工雇用條件，需時比預期的長。”
我不禁問：“三點都有共同處，你們察覺到嗎？”
泰德搶著說：“通通是其他人的錯，如天氣、機器供應商、馬來西亞政府。”“你還能指望什么呢？”佛烈有點不耐煩，“這就是企業心態，永遠只會指責外面的石階，但看看非正式援引伊蘭，你會發現他們亦把矛頭指向公司內部。”
“還有，李查德教授，我沒有辦法訪問現時的項目經理，他正在馬來西亞，但這不打緊，因為由建筑階段進入投產階段時，項目經理就換了人，前任項目經理和他的幾個助手都回到總部來了，我訪問過他們。”
“項目經理列出的非正式原因。”我讀下去，“第一，公司高層迫使我們接受不切實際的排程（schedule）；第二，公司明知價格較低的供應商不可靠，仍規定我們選擇他們；第三，雖然我們曾屢次要求，當局還是太遲才開始聘請和訓練員工。”
“還有—”佛烈補充說，“關于最后一點，有人告訴我，他們那么遲才聘請員工是因為機器來的遲，事后才發覺所報資料不正確。”我望著佛烈，等待他解釋。
“我曾聽說過，有很多次，供應商報稱機器建造大有進展，但實地視察時才發覺他們幾乎未動工。還有一個較極端的例子，供應商收到另一個客戶的大訂單，居然把我們的訂單擱置了差不多三個月之久。”佛烈說。
“我明白了。”我說，然后繼續讀，“第二，馬來西亞承建商監督不力；第三，項目組人員頻繁地被調派去處理各種突發事故；第四，太多無謂的‘協調會議’阻礙工程的進展。”
“有誰不明白最后兩點？”佛烈問全班。
“沒有。”答案從四面八方來。
“你們能夠把自己日常遇到的問題聯系到佛烈的報告中去嗎？”我問。
全班都點頭，我繼續說：“那么我們就試從報告中得出一般項目的共同點吧，誰提出第一點？”
“我已經提出了。”泰德說，“所有問題的解釋都有一個共同點，就是它們都是其他人的錯，我們聽見的都是互相攻擊。”
“還有。”馬可用他的宏亮的聲音說，“這現象有個模式：員工的地位月底，矛頭越是指向公司內部，而不是向外。在我的報告中，你也會發現同一情況。”
“有沒有其他人發覺類似的情況？”我問全班。
差不多所有人都表示有，我繼續問：“我們應該考慮誰提出的原因呢？放眼大局的公司高層，還是較了解事務的低層經理？”
接下來的討論進展不大，我們開始迷途，直到泰德說：“有一點可以肯定，就是我們不可忽視低層經理的申述，如果是這樣，大部分錯誤就是出自公司內部。”
大家都同意，他繼續說：“這表示公司是可以把項目管理的更妥善的。”
“怎么才能辦到呢?”露芙很直接地問道。
“你這樣問是什么意思？”查禮對她的問題頗為不悅，“看看他們指責什么，然后設法糾正嘛。”
“我正在看，但依然不知道。”露芙鎮定地回答。
我再看看項目經理的下屬所提出的原因清單，露芙的觀察出乎意料地細密，我開始領悟到她那“無知的”問題其實源于她洞察事物的過人能力，由于佛烈的報告只在我手上，我嘗試解釋露芙的觀點。
“這些人抱怨公司對供應商的監管不力，但另一方面，他們亦辯解工作量過大，很難騰出時間來處理突發事故。”我說。
泰德不肯放棄他的觀點：“這表示公司應增加人手去監督項目。”
“增加人手，就以為投入更多時間和精力去搞協調。”我指出，“員工人數增加一倍，協調工夫就得大四倍，你可能已察覺到，這群人亦同時在辯解他們浪費了太多時間搞協調了。”
“他們應該找個更有效的方法去管理自己。”泰德總結。
“怎樣才可以辦得到？”露芙緊盯著他問。
“這就是我們來這里上課的原因。”泰德將球踢回給我。
“謝謝你，泰德。那么，從低層經理提出的原因，我們可以得出以下結論：我們必須找出更有效的方法管理項目，這點不容置疑；但那些高層經理所提出的原因又如何，我們也不能忽視。”
他們都同意。
有人從后排喊出來：“你可否重復一次行政總裁提出的原因。”
“當然可以，第一，異常惡劣的天氣導致建筑工程延誤；第二，機器供應商遇到始料不及的難題；第三，和馬來西亞政府談判員工雇用條款，需時比預期的長。你們看到三個原因的共同之處嗎？”
“看到了。”又是泰德第一個回答我，“全都在怪罪變幻無常的事物。”
“請解釋。”
“異常惡劣的天氣。”他引用報告的字眼說。“始料不及的難題、需時比預期的長……它們都是一些不確定因素，一些在項目開始是難以預料的東西。”
“而你認為他們是在放空炮？”我問。
“絕對不是。”他進一步解釋，“不確定因素是所有項目的典型特征，是這頭野獸的本性。”
我指出：“如果真是這樣，如果它真的是這頭野獸的本性，那么我們應該發現，項目涉及的所有人所提出的原因背后都有不確定因素，而不只限于公司最高層。”
“我們的確發現這情況。”露芙低聲地說。
我們回到佛烈的清單，她說得對，項目經理的投訴全都圍繞著一些不確定因素，例如：項目的排程沒有考慮到不確定因素，因此不切實際；挑選供應商只根據價格，而不是他們的可靠性，即應付不確定因素的能力；由于無法確定機器何時可用，招聘員工被迫延遲。
我們轉頭看看項目經理的下屬的投訴，即有關供應商的問題。出乎意料，起初全班都認為這與不確定因素無關，經過一番辯論，我們才認識到供應商是不會故意為項目制造麻煩的，因為他們只能在完成任務后才能拿到大部分的錢，但為什么仍然出現延誤呢？正如佛烈的公司一樣，他們亦受到不確定因素困擾。其后我們同意，不論直接或間接，大部分的苗頭都是不確定因素引起的，而不停地搞協調是那些苗頭和隨之而來的延誤所導致的。
“我來總結。”我說，“我們觀察到矛頭亦指向公司內部，而我們亦同意這是有其好處的，因為企業可以為此做點實事。然后，我們研究了有關細節，得出的結論是，我們必須更有效地管理項目。再者，隱藏在項目里的不確定因素，就是管理不善的主要成因。”
“那么，任何人都無能為力。”這就是查禮的結論。“你總不能期望，一個充滿不確定因素的環境會帶給你可預知性和穩定性吧。”
這些問題足足困擾了我整個夏天，我們見到的無數失敗的項目，難道是上天注定的？真的是不確定因素連累的？真的無可救藥、無可奈何？
起初這就像一睹不可逾越的石墻，如果沒有U-2偵察機例子的啟發，我也許已經放棄了。
我開始試圖引導全班，朝著韋遜曾經指出的缺口邁進。
“每個搞過項目的人都知道，項目通常包含很多不確定因素，我們并非第一批這樣說的人。”我提醒他們，“那么，當初我們做預估時，為什么沒有把不確定因素是當地預算在內呢？”
“因為我們不能這樣做。”馬可高聲說。
“為什么？”我問，“誰阻止你們？”
“最高管理層。”他回答，然后解釋說，“以我的項目為例，最初預估它需要30個月完成，但是最高管理層認為不可以接受，并大刀削除了所有安全時間(safety time)，我的上司同意嘗試在兩年內把它完成，但這根本是不可能的。”
“那么，你要的是30個月，而最高管理層把它縮減成24個月，兩者相差20%。馬可，考慮到產品開發要面對的不確定因素，你認為20%的安全時間已經足夠嗎？”
“不，但有什么辦法呢？最高管理層甚至連這個也不準。”
“我看不會是這樣，我們所爭論的可能是兩碼事：你談的是項目整體所加進的安全時間，而我指的是項目中每個步驟所加進的安全時間。”我說。
由學生的表情判斷，我還是解釋一下好：“讓我慢慢來，項目中的每個步驟都有預估時間，即由該步驟開始時算起，直到它完成。馬克，當你或你的手下預估一個步驟所需時間時，你會加進多少安全時間？”
“一分鐘也沒加，我們遞交的預估時間都是切合實際的，我們已盡了所能。”他并不是在開玩笑，他確信自己說的話，我唯有把討論帶進更深層次。
“你們全都學過幾率分布（probability distributions）吧？”我開始解釋。
我明白學生多么不喜歡統計學，于是決定清楚地逐個步驟解釋。“假設一個熟練的射擊手用性能良好的槍射向一個靶的靶心，他射中的幾率是多少？”
我把高斯分布圖(Gaussian distribution)畫在白板上。
“你們大概看過這條線不止一次了。”雖然如此，我仍然解釋：“這個射手連靶區也沾不上的幾率的確很低，射中靶心的幾率也不會是百分之百，但比射中靶區其他位置的幾率高。而這條就是另外一位更出色的射手的幾率分布線。”然后我畫了另外一條更窄更高的高斯曲線。（圖6-1）

“現在讓我們思考另一個個案，你從家里駕車到大學，要多少時間？白賴仁，你可否回答？”
“大約25分鐘。”他回答，不大清楚我再問什么。
“你所指的‘大約’，是什么意思？”
“大約即是大約，有時候要用30分鐘，有時候會快一點，要看當時的交通情況，如果我開動雷達探測器在深夜駕車，甚至可以在10分鐘之內到達，但在繁忙的時間就可能要花上一個小時了。”他開始領會到我的意思，并繼續說，“如果我的輪胎漏氣，便會更久了，又如果途中我的朋友說服我到酒吧喝酒的話，就要更長的時間。”
“非常正確。”我說，然后把相關的幾率分布畫出來，5分鐘到達的幾率是零，25分鐘的幾率最高，但即使是3個小時，幾率也不是零。（圖6-2）

“馬可，當你需要預估項目的一個步驟所需的時間時，這兩個幾率分布圖，哪個較切合？”
“后面那個。”他笑著補充說，“其實情況就像白賴仁說的一樣，喜歡停下來喝喝酒，滔滔不絕幾個小時。”
“不確定因素愈高，分布圖的尾巴愈長。”我提醒他們。“這是幾率分布的中間值（median）。”我再圖上畫一條直線。“這表示項目只有一半機會在預定時間或之前完工。”
我頓一頓，讓所有人消化一下這個理念，然后問：“馬可，白賴仁做預估時，選了一個很接近中間值的數字，那么你或你的下屬預估項目中的一個步驟時，通常會選什么數字呢？你出來，在白賴仁的幾率分布圖上畫給大家看，好嗎？”
他花了好一會才走到白板前，我把筆遞給他，他毫不猶豫地在分布區賢得最右方畫上一條直線(圖6-3)

“為什么不畫在中間值附近？”我問。
“因為墨菲是存在的。”他笑著說。（編者注：墨菲指墨菲定律(Murphy’s Law):“一切可能發生的麻煩，都必然會發生。”）
“白賴仁也可能遇上墨菲啊。”
“別開玩笑了。”他說，“只有自尋死路、缺乏經驗的人才會選擇中間值的。”
“和清理。”我說，“有其因為在大部分機構，提前完工不會獲獎賞，但延誤卻需要層層解釋。在這種情況下，我同意馬可所說，沒有人會選擇一個有一半機會泡湯的預估，那么幾率會令你們較為放心？”
有人提議：“最少八成，九成就更好。”
沒有人反對。
“馬可，現在我們明白你為什么把預估時間畫在幾率分布圖的最右方，即在八九成之處。”我說。
“好。”
我對全班說：“幾率分布圖中，中間值和我們選的預估時間之差距，就是我們加進的安全時間。然后我停下來讓他們思考。
我轉身對馬可說：“那么，你的預估有沒有加進安全時間，以對付不確定因素，和你所指的墨菲？”
“我想有的。”
“比較中間值與你選的預估時間，看來安全時間并不只20%。”我說。
“更似200%。”他承認。
“大家看看這個圖。”我提議，“五成機會準時完工的預估時間遠比八成機會的短的多，你們明白嗎？不要忘記，不確定因素越大，兩者的差越大。”
“那么，加入200%或以上的安全時間才是慣常做法，而不是例外。”露芙深思著說。
“除了那些食古不化的老土怪，所有人都會選八成或以上作為預估。”我說，“這就是說，我們在項目的每個步驟都加進了很多安全時間，你們明白項目內的安全時間是何其多嗎？”我問他們。
他們全部點頭，嘗試消化我的話。馬可一面步向他的座位，仍然一面回頭望著白板上的幾率分布圖，我直到肯定馬可和那兩位被他撞倒的學生都沒事后，才開始做總結。
“我們得出的結論時，存在于所有項目中的不確定因素就是大部分問題的主要根源，人們對此并非懵然不知，他們的確加了很多安全時間做保障，我們是否必須對安全時間這個題目做更深入的研究？”
他們一致贊成必須做。
“好。”我說，“這就是你們的功課。在你研究過的那個項目中，隨意選出最少三個不同的步驟，并找出每個步驟的預估時間是怎樣定出來的，不要只問項目經理，要追查提出該預估時間的人，并約見他。”
泰德舉起手，表情有點為難。
“泰德，什么事？”
“這功課并不是那么簡單。”
“為什么？”
泰德還在想著怎樣回答，查禮已接口說：“因為，多數項目的單一個步驟其實已包含很多任務(tasks)，由不同人負責。”
“而且就算只是單一步驟，也可能多至幾個人制定它的預估時間。”白賴仁解釋。“那么你們就要發掘一下了。”我幸災樂禍地說。
“發掘一下？”泰德抱怨，“你到輕描淡寫啊，實際功夫可真不少。”
“而且這些資料大都沒有紀錄可翻查。”白賴仁憂心忡忡。
“我真懷疑那些人是否還記得他們當初是怎樣計算預估時間的。”
“盡力而為吧。”我回答說，“記住，我們剛才得出的結論，就是有必要對藏在項目中的安全時間有更深入的了解，坦白說，極少有書本或論文談到這一題目，想有收獲，就要從其他途徑自己發掘資料，這是唯一的選擇。”
“太困難了。”泰德說，“我們沒法子在下一堂之前完成。”
我嘗試跟他們爭論，但面對一班這么“團結”的學生，要孤軍制勝可不易，這真難為了我，會令我偏離計劃好的講課次序，但想深一層，這也未嘗不可，我可以在下一堂先教計劃評核圖（PERT）和“關鍵路線”(Critical Path)。我最后妥協了，他們可以在再下一堂才交作業，最少他們答應了會把作業做的深入詳盡。

馬可、露芙和佛烈坐在他們狹小的辦公室里閱讀彼此的報告，馬可第一個讀完，他耐心地等著其他兩人，待佛烈把報告放在桌子上后，他問：“怎么樣？”
露芙慢慢說：“看來，我們的發現印證了在課堂上所學的。人們真的根據他們過往最壞的經理來定出‘合乎現實的’預估時間。”
“看來是的。”馬可同意，“除了某一自信心極度膨脹的人之外，所有人都傾向于選擇一些能保住自己屁股的預估時間。也許李查德教授說得對，他們真的加進很多安全時間，如果是這樣……”
“等一等。”佛烈打斷了他，“這只是我們訪問那些工程師時所得的印象。”
“采購部更是如此。”馬可堅持要補充，“你們相信嗎？找一個連接器要七個星期？”
“我同意，但我認為你忽略了一點。”佛烈搔搔他那頭濃密的黑發。
他們等著他繼續說下去。
“在某些個案中，工作都已經完成了，但你們知道發生什么事嗎？原來的預估時間都不算離譜，我抽查的四個個案中，有一宗提前完成，兩宗準時完成，余下的那個就遲了很多。但在所有個案里，我看不出有200%的安全時間。”
“難道預估時間會自行應驗？”露芙問。
“什么意思？”馬可感到很詫異。
“還記得我們在生產管理上學到的東西嗎？”露芙問。
馬可不耐煩地回答：“露芙，自從我們被分配這個要命的任務后，在那么多科目學了那么多東西，你可以具體一點嗎？”
“在生產管理上也出現相同的現象。”露芙說。
馬可一邊嘆氣，一邊乞求說：“再具體一點好嗎？”
“你們還記得那個個子高高、長胡子的物料經理嗎？”露芙問。
“史提夫？那個你暗戀的家伙？我當然記得，怎會忘記呢？”佛烈取笑她。
“我哪里暗戀他?況且，他已經結了婚。”她回到討論的題目，“史提夫告訴我，他的工廠收到太多遲交貨的譴責信，他們交貨期表現實在太混亂了，所以改向客戶承諾三星期的交貨期，代替原來的兩星期，多出的時間可以讓他們提早一星期發放物料到生產線上去。”
“但這方法并不奏效。”馬可回想起，“他們的交貨期表現依然是很差勁。”
“他們說整個任務需時兩星期，實際卻是超過兩星期；他們加進了一些安全時間，改說要三星期，最終又超過三星期，真是一個自行應驗的預言。”露芙總結。
“對，但這是因為生產和項目不同。”佛烈反駁，“搞生產的人都知道，物料花在工廠里的大部分時間，不是在機器前排隊輪后，就是在等待另一件物料到來進行裝配，絕大部分事件不是真正用于生產，而是在排隊何等后，但項目不是這樣。”
“如果李查德教授說得對，而項目里的每個步驟真的包含那么多安全時間，那又怎樣？那代表項目絕大部分的完工時間(lead time)都花在排隊和等候。”露芙說。
“露芙，佛烈，冷靜些。我們一起想想吧。”馬可說。
他們又激烈爭論了半個小時，仍然毫無結論。
“我們可以這樣總結嗎？”馬可嘗試了結這場辯論，“安全時間是一個很重要的概念，但要把它轉化為實際和有用的行動，我們還是缺少了什么似的。”
“我不同意。”佛烈說，“我不認為我們的調查所得證明了真的有很多安全時間存在。”
在辯論從頭開始前，馬可提出了妥協：“讓我們搜集更多資料吧。”
露芙不贊成，說：“有什么用呢？更多的資料也幫不了我們解釋這自行應驗的預言的，我們要做的是好好思考。”
“好。”馬可微笑著說，“你去思考，我們去搜集資料。”
“如果你們打算一些神神秘秘的資料作為證明，硬說安全時間并不是那么多，我決不會饒恕你們的。”她警告說。
佛烈問：“為什么你總是對的？那么緊張干嗎？因為我拿史提夫開你的玩笑？”
“別提史提夫了。我有更好的理由，謎底一定在安全時間，否則我們去的金礦的機會便泡湯了，一萬股公司股票，我要。”
“我也要。”佛烈笑說，“但我會寄希望與我們的‘二十四小時疲勞轟炸’策略最終可以助我們成事。”
“忘掉這個吧，用在那群自我膨脹的工程師身上，沒有用的。”露芙說。
“可能有辦法的。”佛烈說，但似乎連他也信心不足。
“李查德教授關于安全時間的見解很有潛力。”露芙十分堅定。
馬可兩面不討好，說：“要不要告訴李為我們開始有頭緒了？”他問。
“早了點吧。”露芙評論說。
“實在太早了。”佛烈堅決地說。

巨靈鳥整理

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文