ERP行業4年了，從在上市乙方到創業半年，從實施顧問到售前再到自己創業覺得比別人努力很多，剛入行勤學苦問鉆研其他同事覺得雞肋的行業方案，做了幾個大項目后開始做公司售前并跟銷售學習銷售經驗，后來公司縮編并砍掉了我們整條產品線，不甘于給代理打工于是喊了幾個同事一起創業，從三掃開始、電話營銷、陌拜為了公司大家都是風里來雨里去，后來做推廣太他么貴了，每天幾個人苦逼呵呵但都覺得特別有成就感，堅持了快一年，突然覺得對這個行業失去了以前的熱忱，更覺得前景的渺茫，這個行業為什么這么難做，我們嚴格用銷售漏斗去刪選商機，分析銷售過程，小心翼翼呵護著，到頭來發現人工成本特別高，加上項目損失及人員利用率，就算大家滿負荷做項目也沒有什么利潤，比原來打工多掙點辛苦錢，并且因為公司小了也接觸不到原來規模的客戶，我們主要做原有品牌代理及二次開發，很多同行都說轉型要不就做些自己的東西出來，要不就跟品牌商走近些做些資源客戶的本地維護，我們公司最初想以匠人精神做些精致的項目來發展，但現在客戶信息化飽和度很高，而且在方案有明顯差距情況下會偏向價格便宜的，磨的大家越來越疲憊，很多行業前輩已經轉型也勸我，搞得我很多天無法安睡，到底路在哪里求大神指點迷經

不說那些沒用的，什么找企業的痛點，挖掘企業深層次的需求，這些都不如賣出去一套產品，即使項目做爛了，但是有利潤來的實際。你們開的是公司，是要盈利的，而不是首先給客戶帶來什么狗屁價值，客戶才不會領情呢。
原因只有一個，那就是銷售不行，沒辦法把產品賣出去。我不知道你們出來創業的同事有沒有銷售線的，單單憑你的工作經驗來說根本不足以支撐公司的業務。
從你的工作經歷角度來看，從乙方的交付到售前都有涉獵，但這和銷售的工作還是有很大差別，售前所掌握的銷售技巧是很靠后的，更多的是把握甲方心理等幫助從1到100的工作，而不是挖掘關鍵的0到1的機會。再者，可以回憶一下以前在機構跟的單子是你在主控還是銷售在主控單子。這還是在機構，跟的單子有一定規模，打法比較正規的做法，就像你說的，自己出來做接觸的項目只會更小更混亂，銷售的作用更大了。只有把東西賣出去，才是生存的關鍵，是否把項目打造成精品反而是其次，甚至是傷害公司發展的。
說的傷自尊一點，四年工作經驗培養出來的售前，我想更多的是產品演示類的工作吧。合格的售前更多是給客戶所在行業帶來新的東西，沒有十年和大強度的行業沉浸沒辦法稱為合格的售前經理。即你更多只是產品售前而不是行業售前，兩者價值相差太多。我想你肯定也聽過總部售前老師講的課，他們從頭到尾說過一點點關于軟件的東西嗎？如果你達不到這個標準，那就是產品演示顧問罷了。
從交付的角度來看，乙方如果不強勢勢必會陷入越投入越虧損，但不投入就無法交付的困境。這就是平臺大小的差異。這個一定要做好項目管控。
最后，你要把自己變成一個銷售，不要在碰技術，你要考慮如何把產品賣出去，而不是如何交付好。你要打入本地的財務經理的圈子，最好能報一個當地大學的MBA，去結交巴結當地的公司的老板，管理層。和原來機構里的同事做好關系，分15%-20%的提成給他們，和機構老總處好關系，甚至可以把公司股份分出去30%暗股給機構老總。
如果這樣做不到了，就收攤了吧。

希望我下面的文章能夠對您有所啟發：

再論3C（ERP實施成功模型）之間的關系

程曉華

2014-12-12

我前幾天發布了一個所謂的“ERP實施成功3C模型” ，其中，C1=Customer-客戶，C2=ERP Consultant-ERP顧問，C3=Management Consultant-管理咨詢顧問。在這個模型里面，我把C1比作患者，C2比作賣藥的，C3比作醫生，我的道理很簡單，企業之所以想上ERP，就如同病人覺得自己需要吃藥一樣，否則，你閑的沒事干了，有錢沒地方花了，你去上什么ERP？但其實我們正常的做法是，人有病的時候是先去看醫生，而不是先去抓藥，但很多人卻不是這樣，往往是直奔藥店而去，可能是為了省錢，也可能是不相信醫生，或者從來沒有見到過真正的醫生。

之所以要“再論”，是因為以前的小文章太短，可能沒有說明白意思，導致許多人的誤解。

我本人在外企制造業做供應鏈管理多年 ，接觸、審核了無數的大大小小的供應商；后來陸陸續續地在咨詢界培訓、輔導了很多制造業客戶。我一直在反思一個問題，直到現在，為什么還是跟20多年前，MRP剛剛進入國內的時候情況差不多，實施ERP（原先叫MRP/MRP-II）成功的企業還是少之又少？

尤其是這兩年多，我自己做供應鏈管理咨詢，扎扎實實地解剖（流程審核與數據挖掘）過幾家客戶的供應鏈管理，包括ERP應用，大的年產值幾百億，小的也有幾個億，中間從十幾個億到幾十億不等。

坦白地講，個人感覺，我的這些客戶都算是在供應鏈管理與ERP應用方面算是做的相對不錯的了，至少，MRP基本上都可以跑起來，供應鏈管理組織與流程、KPI都初具雛形，有不少客戶甚至還找過那些“大牌咨詢公司”輔導過。

但即使這樣，ERP應用水平還是差不少，一些基本的概念、邏輯的應用還是有很大的空間去挖掘，在供應鏈管理的可靠性、靈活性上，與所謂的外企（我工作過的）比較，還是差不少，有很多“很多放在桌子上等著拿的錢”（摘自《供應鏈變革》，作者：J.保羅.迪特曼，蘇鐵軍譯），如庫存周轉率、及時交付率的提升，物流成本降低等等，還是沒有撿到。

這是為什么呢？

結合我過去的經驗，包括我經常接觸的那些賣藥的，當醫生的，我個人的總結如下：

1. 藥效被有意無意地夸大了。

即使好藥如SAP/ORACLE，那說白了也只是個工具，之所以賣的貴，那是因為里面的確是有一些好的成分（管理思想），這個是絕對不能否認的。但這并等于，那些賣藥的自己明白藥里面那些好的成分是怎么回事。無論是那些跑腿的（ERP銷售），還是那些所謂的顧問（ERP實施顧問，這里的C2），大多是吃過豬肉，但不知道豬是怎么跑的。所謂對癥下藥，在這里基本都是“照貓畫虎”，看起來像，其實，不是一會事兒。

那些爛藥就更不用提了，成分基本上都是玉米糊糊之類的東西，好的可能加點小米，但也沒有多少營養，勉強用來充饑罷了。如同“中華鱉精”，能有多少鱉的成分在里面？千年的王八，萬年的龜，老妖兒可不是一天可以煉成的，剛孵化出來的小妖兒就是吃不了唐僧，這都是有數的。

2. 沒有好醫生（C3）。

改革開放之后，洋咨詢在中國大行其道，刮走的錢財不會比當年八國聯軍掠走的少。應當說是起了一定的作用的，至少我們中國人開始知道，錢這個東西，不僅僅可以用來買機器設備，買物料，還可以“買管理”。

但問題是，這些洋醫生眼界太高，一般的企業看不上，其實說白了是，一般的老百姓養不起他們，他們只好去吃大戶，幾百萬、上千萬的項目他們也不一定看得上眼。

但結果可能是，本來是幾毛錢就可以治好的病，他非要讓你把錢花的吐血不可。當然，并不是所有的洋咨詢都這樣，但這需要你自己去判斷其價值，否則就很容易被認為是“錢多人傻”。

至于民間“江湖術士”，這就更多了。

看這些年，披個白大褂兒就敢當醫生，是個人就敢當顧問，教授也可以做顧問公司的老板，良莠不分，水平參差不齊，有治死人的，也有摟把錢就跑了的，什么樣的都有。

所以，我們大概可以看出來，好醫生不多，有良心，又有水平的好醫生就更少。

3. 患者本身的困境。

按理說，有毛病本身就已經是比較不幸的事情了，但現狀是，你既要自己找好藥，還要自己找好醫生，否則你的毛病沒法辦。

按理說，你事先找個好醫生，剩下的事情你就不需要管了，因為好醫生可以真正做到對癥下藥，不一定非得是貴的藥，合適就好。但我們可能往往是因為不相信醫生，或者找不到好醫生，所以干脆就自己去找藥了，結果呢？所謂的好藥也不一定能夠治好病；如果不幸找到的是爛藥呢？那就更倒霉了。

當然，找到好醫生（C3）的前提是，患者（C1）要老老實實地告訴醫生實際情況， 否則，再好的醫生也沒有辦法；如果，賣藥的（C2）還能夠做到不夸大藥的作用，老老實實地告訴你藥的療效，那就更好了。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文