小高30出頭，愛耍小聰明，是老板妹夫的表弟，浦西分公司經理，負責浦西市場開發，另外兼任IT部負責人；老李是在公司工作6年的老員工，50來歲，行政部經理，負責行政辦公用品及IT設備的采購，做事不緊不慢，有點拖沓；老張40多歲，去年年底空降的總經理，來公司剛滿半年。

    為適應業務發展的需要，公司于幾個月前啟動了ERP項目，目前已接近尾聲，準備上線。公司分管運營的張總在生產現場檢查時發現，生產線上還有不少地方沒有安裝記錄取數的電子掃描設備，這些缺陷將直接導致ERP數據不完整，影響使用，因此在最近一次周例會上，他要求相關部門盡快落實安裝，下次周例會必須結束，要看到匯報。

    小高馬上去勘查現場，并找了一家布線安裝的IT服務商過來，該服務商按照小高的要求測量了尺寸，報了價，并承諾一周后安裝完畢。小高經過和服務商的一番商討，最后確定了價格和工期。該服務商走后，小高把事情跟老李說了一下，請老李負責跟蹤落實，然后就忙其他事情去了。

    眼看明天就是周例會，要匯報任務完成情況，小高趕緊到現場一看，發現根本沒有完成，供應商也不在，他就去找老李，老李忙著去采購東西不在，他就打電話問老李。老李說他也不知道該買哪種型號的攝像頭等器材，所以遲遲裝不上。想到明天必須交差，小高有點慌了，但想了想，他隨后又鎮定了。他走向老張的辦公室，沒敲門直接進去了。

    老張辦公室里有人談工作，一看小高沒敲門就進來，一股無名火就開始在老張肚子里萌動。老張剛要問，小高先開口了：“張總，上個禮拜你布置的安裝探頭和掃描儀的任務，我弄好以后，就交給老李去跟了，誰知道到現在都沒有裝好，找老李人不在，現在該怎么辦？”

    老張一聽這話，剛才強壓的無名火“騰”地一下就上來了。

    問題來了：誰有錯？老張該怎么辦？

分析：

    本案例是一個再普通不過的案例，但細細品味，其中卻包含了豐富的管理信息。

    我們可以從這個案例中看到“流程”的影子。

    本案例是一個典型的采購流程，應包括申（需求）、采（詢價、商務談判）、購（下單、跟單）、驗收四個環節，相應的工作內容、權力以及責任也應分成四部分。按照正常的程序，小高接到任務以后，經過準備，填一份申購單，報給負責采購的行政部門，由行政部門詢價尋找供應商安裝，然后小高驗收，合格后流程結束。

    但是，小高并沒有這么做，而是幾乎一手完成了供應商選擇談判工作，然后交由行政部門具體執行。他不僅攬了老李的“工”，也奪了老李的“權”，但又想把“責”全推到老李身上，顯然壞了流程的規矩。因此，小高有問題。但是，如果簡單地把責任推給小高，說他沒有流程意識，這樣既于事無補，對其他員工也沒有指導性。我們需要擦亮眼睛，理出頭緒，找出流程的關鍵道理，才能治病救人。

一個完整的流程至少包括五個基本要素：三分一鏈一負責。

    “三分”就是分工、分權、分責。組織本質上就是社會分工的產物，以前一個人能干的事情，為了提高效率和產出，控制風險，就需要分開來做，所以就有了分工。分工的同時權和責也就一道分出去了。

    在這個案例中，小高本來是需求部門，但是他直接跳到了后面的環節。這里面對應的“權”就是供應商篩選和談判的“權”，這個權的背后存在利益交換的可能性，而小高急于介入這件事情就難免有動機不純的嫌疑，因此流程分工的一個關鍵考慮就是風險控制。

    我們再來看“責”，如果小高硬是要奪了老李的權，但他也承擔與之對應的責任（在本案例中就是采購物料沒有及時到貨的責任），那倒也說得過去，但是，愛耍小聰明的小高居然拿老李當替罪羊，這就很不應該了。

    所以說判斷一個員工是否按流程辦事，首先需要看他是不是做到了“工權責”三分，只有三點對應上了，他的那一段才是正常的，如果對不上，說明有問題，管理者要拎得清，不要被員工的托詞和假象迷惑。

    “一鏈”就是流程表單鏈。本質而言，流程就是內部交易的過程，外部交易通常由口頭約定（商業環境非主流，更多存在于農業社會）、訂單、合同等契約的形式加以承諾，而內部交易就是通過一系列流程表單的形式加以承諾的。

    本案例中，申購單原本應該是這個流程的內部交易訂單，但卻被小高和老李拋諸腦后，直接以口頭的形式來履行流程承諾，俗話說“口說無憑、立字為據”，由于沒有留下顯性痕跡，傳播、共享和追溯都成問題。

    “一負責”就是每一個流程都要有一個流程負責人。流程出現最常見的問題就是“鐵路警察各管一段”的現象。防止這一現象最簡單的方法是確定流程負責人，這個人要對整個流程的完成與否負責，雖然他并不是流程環節中其他參與方的上級。誰應該是流程負責人？筆者的觀點是：誰代表這個組織對“客戶”負責，誰就是這個流程的責任人。這個“客戶”既有外部的，也有內部的。本案例中，小高代表公司對ERP項目負責，他就應該是這個流程的負責人，要追蹤到底，確保完成。這一點，管理者同樣要拎得清，不能被假象和托詞迷惑。而且，強化流程負責人流程協調權力的有效方法就是在各方發生爭執的時候，站在流程負責人一邊，除非這個人本身做事不對，如違反了基本的三分原則，就像本案例中的小高。

    最后做個總結，管理的目的并不是找替罪羊。作為管理者，需要從流程意識的形成過程下手抓工作，才能有效。小高之所以有這種行為表現，實際上是“慣出來”的，換句話說，以前他有多次這樣的行為，但都逃脫了上司的眼睛。因此，一個好的管理者，首先要懂得管理的是非對錯的道理，知道問題出在哪兒，其次，通過持續的正負強化（語言的褒獎和批評以及物質的獎懲）來培養形成員工的行為習慣，進而養成流程意識。換言之，每個企業都有數不清的小高，但問題并不是出在小高身上，而是出在管理者身上。他們需要能夠識別、矯正員工的不當行為，并一以貫之地訓練，才能培養出一支具有職業化素養的團隊，流程意識才能養成，小高才能被解救。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文