眾所周知，制造業的成本控制是制造業成功的關鍵因素之一，同時也是制造企業實施ERP的一大難點，本人通過對一家大型機械加工企業的ERP的實施過程中對成本管理的做了一些探索，在此作一簡單介紹。
   
    這是一家機械加工企業，其產品遠銷歐美，享有盛譽，在同行中居于領先的優勢地位。其競爭優勢主要在于產品有著非常良好的性價比，深受世界各國用戶的歡迎，在市場上的占有率非常之高。但就是這樣行業領先的企業，其管理上仍然存在許多問題。沒有實現計算機信息化管理企業生產經營活動，使其成本核算滯后、不準確，造成老板實際上不知道準確的成本是多少，心里邊只有一個概略的大數，在多次國外投標競價時，面對來自國內外廠商的壓價競爭，快速準確的報價往往成為制勝的關鍵，而不能快速地獲得成本數據使老板深感頭疼，為此丟了不少生意。痛定之后，經多方考察，老板決定在企業中推行ERP系統，而系統的一個重要的目標就是要實現全面的成本管理。因此，我們得以到該企業與客戶進行溝通交流，在交流過程中，我們發現企業的產品品種多，結構復雜，所用物料品種多達十萬余種，而企業管理手段相當原始，基礎管理薄弱，存在產品結構資料不全、物料名稱規格不清、材料定額、工時定額不準等等，要實現全面的成本管理相當困難。

    面對這些問題，我們和企業老板進行了坦誠的溝通，將我們了解到的現狀和問題與老板進行了深入的交流與溝通。通過這親反復多次的溝通與交流，我們與企業達成下述共識:

    實現ERP系統全成本管理的分三步走，即:

    第一步，建立正確地產品成本核算體系，準確地計算產品成本;

    第二步，建立先進合理的成本控制體系，提出成本改善措施;

    第三步，建立成本預防、快速報價機制。

    成本核算

    在達成上述共識后，我們接下來與企業項目組成員開展了以下幾個方面的工作:

    1、成本管理的基礎工作

    物料編碼、名稱、規格的統一

    產品結構資料的整理

    工作中心、工藝路線、成本中心的確定

    成本期間、成本日歷的確定

    工時定額、材料消耗定額、輔料消耗定額、費用定額確定

    以上幾項工作看來簡單，以筆者多年來的的實施經驗，幾乎沒有企業可以很輕易地高質量地完成這一工作。這家企業也存在這一問題，由于以前手工管理資料不全，對其產品結構資料的整理幾乎是從頭做起。設計BOM的資料與生產實際的加工裝配過程嚴重不符，幾乎不能用于指導生產。因而我們不得不到生產一線取提取產品BOM，甚至于拆開部件用實測的方法得到產品的BOM數據。工藝路線的制定也存在這樣的問題，由于企業有很多的急單，生產的調度組織相當混亂，工人為了搶工完成計件工資任務，不按規定的工藝路線加工，而采用各種替代手段花樣百出，見縫插針式的進行生產。這就造成工時消耗、材料消耗統計困難，難以正確地計算成本。因此，我們一項重要的工作就是規范加工路線、制定了急單的處理標準流程。工時、材料消耗等各種定額的制定也是一項重要的工作，一方面要通過實測獲得各種定額的參考數據，另一方面還要從目標成本控制的角度提出定額的修正值。工作中心與成本中心的設定則與企業的績效考核單元有關，從ERP軟件的角度來講可以支持到機臺和個人的成本考核，但根據我們在許多企業的實施的經驗，要一步到位到非常細節的考核層次建立成本中心，其可執行性是很低的，在我們的積極建議下，ERP項目組建立了工段級的成本中心。

    2、成本核算體系的確定

    在做基礎工作的同時，采用什么樣的成本核算體系一直在爭論之中。國內的企業大多傾向于采用實際成本法。我們的建議是無論是標準成本法還是實際成本法都是各有優劣，ERP軟件對這兩種體系都支持。但根據我們的實施經驗，標準成本法由于成本數據穩定，核算簡便、便于決策，可隨時過賬，同時產生差異也便于目標成本的控制。特別適用于是實行類似于邯鋼目標成本控制模式管理的企業，因而廣為發達國家企業所采用，而實際成本法由于成本數據不穩定，尤其是在進行多品種小批量生產的企業，產品品種多、規格變化大、生產用料品種規格多，而在實際生產過程中又有許多例外情況如替代料、替換料、挪料等情況將給系統取數帶來許多困難，要完全依靠系統自動進行極為困難，實際上需要很多的人為修正，其實際實施效果并不顯著。在企業自行聯系與幾家采用實際成本法的企業交流后，項目組完全采納了我們的建議，確定了以標準成本法的成本核算體系。

    在成本管理的基礎工作基本完成后，ERP系統進入了模擬測試階段，這個階段的主要目標就是檢驗實施方案的合理性，同時檢驗是否能正確、迅速地計算成本，并對成本水平進行分析，提出整改意見，為ERP正式上線后的業務流程提供修正。經過討論，我們選定了五個代表性的品種進行成本計算，在基礎資料導入后，系統模擬上線后，輸入多張客戶訂單后，相應地進行MRP運算，拉動采購、庫存動作，同時根據客戶BOM變動完成領料、投料及工藝路線更新、成本卷積最后成本更新，很快，系統就按標準成本核算的方法很快地計算出成本并例出了與標準成本的差異。成本快速計算出來后，企業非常高興，這是他們一直追求但卻一直未能達的目標，但這僅僅是第一步，對企業而言，分析差異、找到差異產生的動因、制定消除差異的措施才是成本管理的根本目的。

    成本控制

    要做好成本控制，首先需要對現有成本水平和成本動因進行徹底的分析，主要要做好主要代表產品單位成本分析。

    在企業的業務單元復雜、產品品種眾多，所以需要選擇重點分析對象。所謂主要代表產品，所謂代表產品，要充分考慮產品的產值、產量、銷售收入、利潤以及對企業經濟效益的影響，同時分析了該產品就可以分析出其它產品的成本水平。每一個業務單元可選擇一至兩個代表產品。

    分析的方法可采用直接比較成本水平方法，對企業代表性產品進行縱向、橫向比較;特別是同行業的平均水平與先進水平進行比較。分析工作即要按成本要素展開分析，也要按變動成本、固定成本、可控成本、不可控成本分類展開。分析成本構成時，要通過ABC排列圖，找到對單位產品成本影響最大的成本因素，作重點分析。同時，在分析具體成本因素時，還要注意區分量差、價差、工程差異的對差異的不同影響，并要找到關鍵的成本因素。我們先后采用了回歸分析法、高低點法、散布圖法、雙因子方差分析法等數學模型進行分析。同時還必須對成本的形成過程分析.

    企業的成本是在投入、轉換、產出過程中形成的。因此，要解決成本水平高的問題，必須進一步分析成本發生的動因在哪些環節。分析過程如下:
   
    第一步:分析與成本有關的主要工作流程的現狀。

    這一分析過程，主要通過調研、訪談中了解企業的主要業務流程，由于成本的發生涉及到企業管理的方方面面，所以對各個業務都有做詳細的調查，徹底掌握企業的業務流程、崗位責任等，為分析成本動因打下基礎。

    第二步:分析造成成本差異的瓶頸問題。

    在ERP實施的過程中，咨詢顧問會發現工作流程中的許多問題。這時，要把注意力集中在造成重大成本問題的關鍵環節上，說明是什么活動、什么時間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的;說明該問題與流程的上游有什么關系，對流程的下游造成了什么樣的影響。

    第三步:研究改進轉換機能，降低成本的措施。

    這一步工作的關鍵是注意運用運用價值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否設計了一個新的合理的工作流程關鍵在于我們是否找到了一個條合理的可操作的降低成本的路徑。通過上述分析，我們很快找到了造成成本差異的瓶頸成本動因:

    1、材料供應采取送料模式，送料人不清楚產品結構，憑經驗送料造成無限額控制、挪料嚴重、投料混亂，難以跟蹤，同時造成成本計算出現用量差異和工程差異。

    2、由于客戶訂單變化大，制造過程替代料頻繁造成工程差異大。

    3、采購過程中由于供應商質量問題、交期問題、市場波動等原因造成價格差異偏大。

    4、在計件工資考核下，工人注重產出但不關心投入費效比，使得用量差異普遍增大。

    在這些成本動因被找出后，制定解決這些問題的措施就不難了，我們與企業項目組一起，針對這些瓶頸問題，對相應的流程進行了優化調整，并對相關人員的崗位進行了重新優化組合，制定了各個業務、各個崗位的成本控制標準，并制定了相應的獎懲制度，形成了一套新的成本控制規程。眾所周知，制定一套體系并不難，難的是執行，在老板的強力推動下，這一套成本管理的體系較好地得到了貫徹落實，經過試行一月后，大家對實施效果相當滿意，與實施前相比，各項成本指標都有明顯的改善，這一點得到了老板的高度評價。

    成本預測

    在成本核算與成本分析完成后，最后一項工作就是成本預測工作了。經過我們與企業達成一致成本預測目標主要是能進行成本模擬，指導企業報價，同時制定出成本計劃，以指導企業的成本管理工作。

    成本模擬主要是對新產品成本進行模擬，即對新產品的成本進行預測。我們主要是利用ERP的成本模擬功能，選擇與新產品的產品結構與工藝特征類似的產品做為模擬的基礎，在此基礎上，我們可以加入人為的定性判斷進行微調，這樣定性判斷與定量計算相結合，企業就可快速地確定新產品的預計成本，企業在參與國際投標競價終于實現了快速科學報價，而不是以前純靠拍腦袋，大大提高了決策水平。

    另一方面，我們通過ERP系統模擬現有產品的成本要素數量或金額變化后的成本變化情況，特別在一些基礎原材料變化較大的情況下，如油料近年來價格一直不斷上升，企業需要建立一個油價漲落模擬產品成本變化機制，通過反復模擬試算，我們終于找到優化參數配置，通過ERP建立起油價漲跌產品成本變化模型，為企業的精細化成本管理提供了科學決策的方法。

    在完成上述工作后，企業并沒有淺嘗輒止，進一步提出了建立成本計劃體系。在這個體系里明確了各個業務單元、各業務部門在年度、季度、月度的成本考核指標，并將這些指標分解到各車間、班組、機臺、個人形成一套完整的成本考核指標體系，同樣是分解到月度、季度和年度進行考核，并建立了相應激勵機制。

    值得注意的是，成本管理體系的建立是整個ERP實施的一部分，體系的建立完全依賴于ERP實施的運行管理體系的確立，并不能孤立存在。這個工作必須是由咨詢顧問與企業項目組共同努力才能達成。完全依靠企業自身是不可能的，因為很難突破和創新，同時企業自身難以嫻熟控制ERP系統，很可能導致災難性后果;而完全依靠外來咨詢顧問其執行能力很難得到保證。因此，將兩種力量很好地結合則是成功的關鍵。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文