所謂的ERP管理系統，是現代企業管理的運行模式。它是一個在全公司范圍內應用的、高度集成的系統，覆蓋了客戶、項目、庫存和采購供應等管理工作，通過優化企業資源達到資源效益最大化。

當時公司的業務流程與ERP有很大的關聯，因為要寫項目可研報告的原因，抽時間看了一些與ERP有關的書籍，下面的二篇讀書筆記即是當時讀書的成果。

離開了投資公司，之后所從事的行業與業務再也與ERP無關。很多年過去了，所讀的書早已沒有什么印象了，但“ERP”三個英文字母縮寫卻早已在不知不覺間，烙在了我記憶的筆記里，至今難以忘懷。看到“ERP”，就會想起曾經有過的那段懵懵懂懂的走向商海的最初歲月。

書名1：《ERP：中國企業成敗實錄》

作者：汪若菡

■ERP：企業資源規劃（Enterprise Resource Planning）

■通用性和客戶性  從軟件開發商來講，所開發的產品通用性越強，其開發成本就越低，可以覆蓋的行業面也越大；而對于最終用戶而言，更希望針對自己的需求獲得產品，產品的客戶個性越強，其使用者的應用成本越低。這是一對不可調和的矛盾，通用性往往源自于提煉的精華，它可以帶來整個管理體系的提高，但它無法滿足個性的需求，不可能要求所有的企業按同樣的一個模式運營，因此必須通過一定量的實施來磨合；而個性化程度越高，則更能符合企業的當前需求，但又往往導致大量的模擬手工，而沒有使得企業的管理提升，同時由于企業的發展而帶來巨大的后期投入。

■通用商用系統：國家級通用配置→行業級通用配置→行業級本地化配置→行業特殊配置→→客戶特殊配置。

■ERP項目是集管理咨詢和IT應用為一身的項目，對后期服務要求非常高。產品廠商和服務廠商合作的模式并不新鮮，但在ERP的營銷模式中，簡單的分銷模式則是不可取的，因為一個完整的ERP項目，應當包含產品、實施咨詢和后期服務三大部分，廠商往往只是負責產品的開發，以及有關產品的后期維護，而服務商則負責實施咨詢和有關應用的后期維護，這樣使得各自的利益點不同，他們對客戶的價值也是不同的。

■對于一個ERP項目而言，產品的安裝和實施只是一個開始，更重要的是日后的不斷維護和持續的改進。首次安裝和實施，只能解決一些基本的問題，諸如各類數據的整理，基本業務流程的疏理，基本企業綜合信息化的獲取，但不可能就實現業務水平的一次性全面提升，因此實施應用之后的持續改進過程顯得更為重要。而一整套持續維護的方式，則能給項目帶來更大的提高。持續地維護則應當包含系統地維護和應用的改進，一般而言，系統維護的支持主要有產品廠商來承擔，它主要包括系統的改進、系統的檢測和常規的技術支持，而這一切并不都是免費的。應用的改進，則應當由咨詢顧問和企業應用人員共同合作完成，它主要包括各項業務指標的調整，業務流程的持續優化和應用的深化。

■許多用戶存在這樣的問題：1.對自己的需求不明確，在項目選擇上更多的是聽取廠商營銷人員的宣傳；2.對ERP的產品調研不全面，因不同的廠商有不同的行業特長，如果選擇了非本行業特長的廠商，其實就埋下了禍根；3.對于服務廠商服務費用的過分疴扣，會導致服務資料的下降。中國企業都習慣于購買有形的產品，對無形知識的價值認可度低，因此往往出現最大的投入在硬件，其次是軟件，而服務則認為是購買產品時免費附帶的，而忽略了咨詢類的服務本身就是一種有價的產品。

■一般來說，有關的軟件和服務合同應該分成三部分：一部分是維護合同，一般是用戶和軟件廠商達成對未來的升級和有關技術問題解決的協議；第二部分是軟件購買合同；最后是咨詢實施服務合同，這部分保證的是實施方使產品客戶化，滿足客戶需求的過程。咨詢實施服務合同可細分為咨詢和培訓二份。

■ERP用戶說不清楚自己的需求，是所有的ERP項目中最危險導致失敗的因素之一，實施方是否真正熟悉所代理的產品，也是ERP成功實施的一個重要因素。

■實施ERP通常存在的問題：

一、盲目啟動，匆忙決策；對信息化建設的目標不明確，聽信廠商宣傳；對項目的實施時間要求很高，迫切期望在短期內實現項目的建設；往往把項目從技術的方面進行考慮，不清楚信息系統建設是涉及管理變革的工程；沒有充分意識到由于企業本身處于高速發展的時期，企業的變化往往快于計劃，不斷變化的項目設計使得項目的進程控制會非常復雜。解決盲目啟動，匆忙決策的辦法，是必須強調以下策略：1、信息化建設的目標設定必須和企業的商業模式、控制模式密切相關，依據已有的和未來規劃的業務發展目標來設定信息化的目標，要以可量化指標來標識它們，作為項目中各個過程的衡量指標。2、項目啟動前的需求調查是非常關鍵的一步，可以邀請相關的專業人士參與，比如專業的咨詢公司，專業的廠商、專家學者等，但必須強調尋找有實踐經驗的人，任何人的意見都只能是參考性的，關鍵是自己要掌握需求分析的方法，自我評價是最為關鍵的。3有效評估企業對項目的承受能力，也就是企業由于進行信息化建設而必須具備的變革能力和可承受變革的能力。

二、不規范的合同；出于自身利益的考慮，廠商不愿意將協議寫得很清楚，而客戶則往往根據以往采購設備的經驗來進行此類的采購。

信息化的采購，有幾個非常明顯的特點：1、責任難以明確；由于信息化建設往往設計企業本身的管理改造，因此，可行的職責區分是依據雙方認可的需求分析，區分管理因素和技術因素，一次明確供需方的權利義務和責任。2、項目跨度長；合同一般可以分成產品、培訓、實施、維護四個部分，每個部分可以規定各自的標準，這樣供需方可以根據不同的內容進行有效的承諾和執行，而且可以根據不同的部分進行不同的仲裁。3標準化程度低；比較有效的方案是設定階段性標準，這樣可以有效評估供需方的工作成效。

三、技術問題和業務問題的混淆；出現這樣的問題和整個項目的指導思想有關。解決類似的錯誤，就是在項目初始必須建立業務導向、流程改進的基本思想，可以參照一些先進的管理思想和方法改造現有的業務流程，也要求依據合理有效的業務流程配置信息系統，已達到一個最佳的運營模式。

四、人員變動和項目的用人機制；由于IT產業現在的發展水平比較高，對于傳統企業中的IT人員無論從收入還是社會地位來講都是一個很大的誘惑。企業內部應該是什么樣的人主導和控制項目，很多企業把信息化項目定義為技術項目，參與項目的人員多以IT人員為主和各部門的非業務骨干人員，這是一個誤區，信息系統的建設實際上是個新的業務系統的建設，只有以業務骨干為主的人員參與，這樣的系統才能符合建設的要求，因此有經驗的管理人員才是重點。如果我們利用這些人進行信息化建設，我們不會害怕他們會跑到IT公司，畢竟隔行如隔山，而且在這個企業由于他們參與搭建整個的業務系統，因此他們的地位會得到提升，從而能更好地為企業服務。

■企業進行信息化建設的六個基本原則：應用驅動，面向管理變革的原則；整體規劃、分步實施的原則；業務流程導向的原則；最佳業務實踐的原則；成長性的原則；總擁有成本的原則。

■實施ERP系統需要正確處理好以下幾個關系：

1、當期業績壓力與長期競爭力建設之間的關系；企業業績增長受阻一般都有多方面的原因，有產品本身的競爭力問題，也有的是業務模式或企業運作管理方面的問題。但大多都出現在供應鏈管理方面。企業如何從過去的推式生產模式真正轉向以客戶為中心的拉式生產模式，進一步實現大模式定制模式，是企業擺脫困境，走向成功的關鍵。在大規模定制模式下，企業不僅要通過有效供應鏈運作，盡可能清理成品庫，盡量縮短物料周轉天數，而且要面向客戶細分市場，快速響應客戶的個性化需求。企業在ERP系統的支撐下可以有效幫助企業實現從過去大規模生產模式轉向大規模定制模式，這是企業在當前競爭環境下取得成功的必由之路。因此，實施ERP系統從本質上是企業的競爭力的建設，應受到企業最高層領導的高度重視。

2、ERP系統實施與管理變革之間的關系；ERP系統實施成功的前提就是要對企業原有手工業務流程、業務模式和組織進行必要的變革，要對產生的變革阻力和難度有充分的估計，估計不足，會導致系統運行不順暢和低效率。

3、企業ERP項目組與企業管理團隊之間的關系；企業在實施ERP系統前一般都會成立一個項目組，項目組又分為領導小組和推進小組，領導小組一般由企業高層管理團隊組成，推進小組組成多來自企業業務部門的負責人。這種流于形式的項目組織，往往導致項目組并不能真正擔負起應負的責任。特別是項目推進組在以IT部門為主導的情況下，一般都會導致項目推進不力的后果。有效的項目領導組成員應該由ERP系統實施引起變革的相關管理職能或者業務線的最高領導組成，并應明確工作職責，即在項目推進組階段性工作成果需要確認或者提出相關變革時及時做出決策，這需要時間上的保障并將工作內容列入考核范疇。項目推進組組長應從公司高層管理團隊中挑選出一名既有權威性、又真正具有推進能力的領導，并將大部分時間投入到項目工作中。而推進組成員應該從相關職能和業務部門中挑選骨干員工參加，他們應該是學習能力強、責任心強、能吃苦并在項目結束后能夠進入管理層的員工，并在時間上要全時投入。合適的項目組織是保證ERP項目成功非常關鍵的因素。以IT部門為主導的項目組織，大多數都會導致項目失敗，因為ERP項目本質上是一個管理變革項目，而不是技術項目。

4、ERP系統中銷售業務與后臺業務功能實施的先后關系；就ERP系統的結構功能而言，所有業務處理的數據最終要到財務部門進行會計核算處理，所以財務數據是ERP系統的數據終點。ERP系統實施一般都應從財務功能開始實施應用，包括：總帳、應收帳款、應付帳款這三個模塊。接著，一方面從應付帳款模塊延伸到采購、物料庫管理和供應商管理，另一方面從應收帳款延伸到銷售管理、產品庫管理和客戶管理，從成本核算延伸到生產過程管理，再從銷售計劃、到生產計劃、到物料計劃的供應鏈計劃管理，最后再延伸到營銷體系管理。

■財務是ERP的靈魂，如果不在財務上連通，各個模塊分散使用起來的效果更像部門的電算化。這樣整個ERP在提高企業管理水平上起到的作用要大打折扣。

■在中國，具有一定歷史的企業在信息化過程中普遍具有這樣的特性：

1、企業已經具有一套相對完善的管理體系，而這套管理體系基本延續了原來計劃經濟模式下的管理方法和手段，因此對應新的市場經濟的要求，顯得不匹配并在很大程度上阻礙了企業的進一步發展。

2、企業的一部分中高層管理者具備了現代管理制度的思想，因此期望通過管理手段的改造來提高整個企業管理水平和市場響應能力的提高。

3、企業中的絕大部分人員并沒有做好管理變革的準備，處于對原有體制的慣性，對新生的管理模式采取觀望和排斥的態度。

4、外部環境，比如政府法規滯后于企業發展的需求，使得企業在采用新的管理手段的時候，不得不受制于外部的勢力，從而阻礙了企業管理的變革。

以上這些特性，使得傳統老企業在管理變革，特別是像信息化建設這樣的項目上徘徊不前。

■ERP項目的應用實施，實際上具備了幾個危機的臨界點，也就是項目容易失控和轉向失敗的轉折點：

1、第一個臨界點在項目業務藍圖設計的階段，在這個階段會暴露出企業現有管理制度和即將建立的新管理制度間的差異，對這種差異是否變革的決策，是直接導致項目進程乃至成敗的重要原因，但由于這時處于項目的初始階段，項目發起人和領導小組的信心相對較高，因此這個臨界點一般比較容易通過。

2、第二個臨界點在數據轉換階段，也就是將原來管理模式下數據轉換為新的模式下的數據，這是一個非常艱難的階段，由于業務流程發生了變化，企業對一些數據的表述也發生了變化，特別是ERP系統講究的數據的原始性和唯一性，而傳統管理中數據基本都是處于再生態和多元化，各個部門對數據的管理是不一致的，因此非常容易出現極大的數據差異，因此對企業而言這樣的數據準確性的不確定，往往導致項目出現危機。而在這個階段，由于企業是在持續運行的，這個時候項目發起人和項目領導小組，往往會遷就于眼前業務的運作，選擇妥協，采用新舊模式并行的方法，期望通過一個階段平緩地實現磨合，就此這個臨界點變得異常脆弱。

3、第三個臨界點出現在項目并行一年左右的時間，也就是系統轉換階段。這個階段的實質是要放棄原來的舊系統，全面轉入新的系統和管理模式。但往往在這個階段會出現這樣的問題：數據準確的不確定性依然存在；由于新舊兩套體系的長時間同步運行，已經使得業務人員的超負荷工作到了極限；由于一直沒有解決數據的原始性和一體化問題，企業級的信息依然無法提供，企業的中高層管理人員沒有感覺新的系統給他們帶來好處；因此企業中的保守勢力會依據這些反駁新的系統和體系，舊的模式的慣性不但沒有消失反而更強，因此這個臨界點很容易出現轉折，項目的發起人和項目領導小組往往會無法堅持。

4、上述的項目的危機臨界點，其背后隱含著的，實際上是新的管理模式下對企業業務和管理權限的再分配問題。ERP系統體現的集成化、一體化的管理思想，實質就是以業務流程為導向的思想。傳統的管理模式，是基于“科層制”的管理模式，它表現出的是以企業的功能為單位的組織架構，企業的業務及其管理權被分配在一個個單位中，而部門間的協調更大程度上是體現了權利的相互制約和牽制，從而使得企業處于一個平衡體中。而以ERP為代表的新的管理模式，則要求打破這樣的平衡，打破以功能為對象的組織架構，建立起以業務流程為導向的新的體制，因此原有各個小單位的權利會被重新分配，這樣的革新自然會受到保守勢力的強力反彈。

因此，可以說，信息化建設實際上是管理變革的工程，而管理變革的工程很大程度上則是企業管理權的再分配，ERP這樣的信息化項目建設，其成功與否很大程度上由此決定。

既然是權利再分配，企業的一把手在項目中自然處于一個非常的地位，信息化建設項目是“一把手”工程。但在現實中，往往很多企業一把手只是掛帥而已，基本不會參與項目的實際進程，因此項目在關鍵時刻容易產生徘徊。一把手之所以在絕大部分的項目中沒有實際參與，其原因其實也比較簡單。一是作為企業的主要領導，并沒有真正認識到信息化建設所帶來的巨大沖擊力，往往只是把它定位在管理手段的改進，而沒有意識到這樣的新型管理工具背后所隱含的巨大震動，因此沒有做好充分的準備。二是有些企業領導感覺到了這樣的問題，然而由于企業的經營活動是持續的，企業的領導不得不去平衡改革和眼前的利益問題，就如同在大江中修電站，即要保持航行的通暢，又要建設新的設施。由于這些其實簡單的原因，在平衡既得利益和未來收益時，企業的領導人往往很難把握。

系統的更替變換，實際上都只是表面現象，其背后則是新的管理體制和舊的管理體制、新的管理權和舊的管理權、眼前利益和未來利益的交鋒，這樣的交鋒在考驗一個企業是否能建立現代管理制度，是否能快速步入以市場經濟為導向的經營模式，是否能發展成為一個具備長遠發展的核心競爭力的企業。

■企業要從職能型組織向流程型企業過渡。如果你能用流程的方式來看待企業管理，就可以發現，企業身處一個價值增值的大系統里，上游是原料供應商，下游是銷售渠道商，中間則是企業，在這樣一個系統里提高管理水平和精度，前提是整個系統里信息流必須要清晰、準確和順暢。

■BPR（業務流程重組）要解決的，就是每個人的職責是什么，在這個職責范圍內怎么做、做到什么程度和如何考核評估的問題。

■BPR和ERP是一個雞生蛋的關系。實施ERP實際上就是讓ERP系統和優化后的流程相匹配，沒有前面的流程優化，后面的實施是不可能的。

■在流程圖上，凡是畫不出來或解釋不清楚的地方基本都是管理的薄弱點。

■做好ERP，一把手要有控制力和溝通能力。信息化和集中管理的大方向確定下來后，一把手要做的不僅僅是參與，而且要主抓，要成為推動BPR始終不渝的一股力量。控制力，除去集中管理的天然優勢外，要學會抓大放小。領導的作用就是要把大家調動起來，統一思想，這就是溝通能力。而管理上要適當授權。

■企業要做好ERP，理順業務流程與訂立管理規則是關鍵。BPR的作用就是要使流程合理化、行為規則化。BPR的作用在于要明確兩件事情：一是讓流程及流程內的各個崗位明確其職責及相應的工作標準與獎懲制度；二是改進不合理的流程和結點。

■一旦你用流程的觀念考慮問題，各個系統和職位就不再是單獨和割裂的，部門級優化被公司級大流程進行優化而替代，每個人不但都知道自己的職責所在，也會了解他在整個流程中會對其他環節產生什么影響。

■哈啤集團實施ERP系統的成功經驗：

1、企業高層管理理念轉變到位，一把手親自領導ERP系統實施工作；企業并購可以擴大企業規模，資本整合只能解決企業帳面的規模，而沒有解決企業規模化發展的內在競爭力。在運用資本手段進行企業并購的同時，必須整合企業管理模式，采用集團管理整合的方式，一方面統一集團管理平臺，即統一財務管理體系、人力資源管理體系、質量管理體系、信息管理體系，另一方面，對業務運作的價值鏈環節進行整合，集團集中采購，統一生產管理和營銷平臺，被并購企業只作為擴大產能的一個個分散的生產車間。要借助BPR的思想，在規模擴張的同時，進行管理整合，提高企業內在運作效率與市場競爭力。但要實現整合化的集團管理，必須要有IT手段的支撐，從而引出ERP項目。

2、將BPR與ERP實施相結合，適時推動管理變革；在進行手工業務流程優化時，并沒有止于手工業務流程的優化，而同時考慮IT在業務流程方面的創新作用，以人機一體化的流程進行管理創新并實現效率的戲劇性改變。

3、ERP系統在快速消費品行業銷售管理方面的局限性，需要一定量的二次開發，才能達到ERP系統的預期應用效果。

■信息化是一個持續不斷的過程。

■中國民營企業成功各有各的成功之道，但有一點是相通的，就是創業企業家的個人魅力、個人能力與超前的思維與觀念。成功的創業企業家，往往在引入新的管理理念方面，超前與他的管理團隊，但由于創業企業家特有的個性特質而很難靜下心來構建企業的基礎管理體系，這也就是我們常說的打江山的人未必適合坐江山。突破管理這一關的企業便能夠從創業期順利進入規模化發展期。

■一般的中大型鋼鐵企業都是一個長流程的企業，其中部分流程可控，部分流程不可控。在提供質量、能耗、檢測等信息方面需要運行工業測控系統，這些不是ERP系統的管理范圍。ERP系統是在此系統之上對業務活動進行管理的系統。鋼鐵企業ERP系統應成功，需要實施管控一體化，即將工控系統與ERP系統在一定程度上進行系統集成。

■Oracle產品咨詢公司：漢普【漢普管理咨詢（中國）有限公司】、漢得、佳邦、志杰。

■制藥行業是典型的流程行業。

■ERP的選型本來應該簡單，現在反而成為最為扶著大事情。原因在于人們往往忘記了選型的最終目的不過是尋找一個適合企業的軟件、一個有經驗的實施商和一個好的項目經理。在選型的過程中，還有各種各樣的復雜因素在其中對用戶進行掣肘，這些原因往往與軟件無關。歸根到底，這是因為ERP并不是獨立存在于企業中的一個系統，某種程度上，它有可能對權利的再分配起到杠杠的作用，在進行順利的時候成為“業績”，不順利的時候成為“不利因素”，或者說白了，ERP有可能成為復雜組織結構中權利制衡的一個砝碼。

■國內軟件開發商：用友、金蝶、益和、和佳。

■IT統一規劃事小，體制變革事大，ERP的作用往往因為管理上的慣性而打折扣。

■中航油實施ERP經驗：1、重視軟件選型；2、選一個有經營的實施隊伍，資金也應該有保證；3、企業對項目的認識和投入，投入是指思想統一的過程；4、分階段實施后對上一階段進行評審，決定下一階段項目是否繼續實施。

■惠普把過去按照行業和地區劃分客戶的劃分原則改為按照客戶需求進行劃分：全球客戶、企業客戶、商用客戶、相應合作伙伴。員工也是根據客戶劃分原則來挑選的，選人的標準很簡單：人的表現加上他的潛力。選人的體系是分級制度，一級一級，你只選你需要直接領導的人。選人原則：公開標準，操作透明，一視同仁。

■如果結構被認為是企業組織運行的“硬件”要素之一，那么基于“硬件”要素之上的業務管理工具（如IT）系統與公正、合理的績效管理方式是保證組織健康運行必要的“軟件”要素。

■SAP、Oracle（北京甲骨文軟件系統有限公司）、PeopleSoft為全球ERP三大巨頭。

■用友旗下2大產品：針對中小氣運大U8/ERP軟件（財務軟件），針對高端的NC/ERP軟件。

■BMR（業務模式重組）

■缺乏行業經驗，缺乏管理經驗，按客戶需求定制，無法抽象出行業特征，這基本上成了所有國產軟件的練門。這些先天缺陷使得致力于做成“民族軟件企業”的國內管理軟件的廠商們基本上處于一個進退兩難的尷尬局面。有說法是，如果國內軟件要“趕超英美”，從管理思想上要“洗腦”，從體系結構設計上恐怕要“推倒重來”。

■軟件產品專家認為，總的來說一個好的產品必須有兩個特點：一是該軟件應該具有IT技術的可擴展性，不能有不兼容的錯誤；二是判斷ERP產品的強弱與否，要通過考察該長是否能夠將客戶靈活的組織管理方式映射到系統中去，在軟件體系設置和模塊搭建上必須靈活多樣，適應客戶管理特點、管理方式千差萬別的特性。

書名2：《ERP：原理·設計·實施》

作者：羅鴻

■企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）體現了當今世界上最先進的企業管理理論，并提供了企業信息化集成的最佳方案。它將企業的物流、資金流和信息流統一起來進行管理，對企業所擁有的人力、資金、材料、設備、方法（生產技術）、信息和時間等各項資源進行綜合平衡和充分考慮，最大限度地利用企業的現有資源取得更大的經濟效益，科學、有效地管理企業人、財、物、產、供、銷等各項具體業務工作。

■眾多企業通過實施ERP收到了良好的效果，提高了管理水平，改善了業務流程，增強了企業競爭力。在以機械工業、電子工業為代表的制造業中，ERP開展得較好。

■企業資源規劃是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位、系統化的管理平臺。

■ERP理論的形成大致經歷了4個階段：基本MRP（物料需求計劃）階段、閉環MRP階段、MRP－Ⅱ（制造資源計劃，它是一個圍繞企業的基本經營目標，以生產計劃為主線，對企業制造的各種資源進行統一計劃和控制的有效系統，也是企業的物流、信息流和資金流并使之暢通的動態反饋系統））階段、ERP的形成階段。

■ERP是由美國Garter Group Inc.咨詢公司首先提出的，它是當今國際上先進的企業管理模式。其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，面向全球市場，協調企業各方管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，使得企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得最好的經濟效益。

■MRP－Ⅱ的局限性：⑴企業競爭范圍的擴大，要求在企業的各個方面加強管理，并要求企業有更高的信息化集成，要求對企業的整體資源進行集成管理，而不僅僅對制造資源進行集成管理。企業的競爭是綜合實力的競爭，要求企業有更強的資金實力，更快的市場響應速度。⑵企業規模不斷擴大，多集團、多工廠要求協同作戰，統一部署，這已超出了MRP－Ⅱ的管理范圍。⑶信息全球化趨勢的發展要求企業之間加強信息交流和信息共享。MRP－Ⅱ的核心是物流，主線是計劃。

■ERP系統采用了客戶機/服務器（C/S）體系結構和分布式數據處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務（E-business、E-commerce）及電子數據交換（EDI）。

■TQC：Total Quality Control，即全面質量管理。

■企業的所有資源包括3大流：物流、資金流和信息流。ERP也就是對這3種資源進行全面集成管理的管理信息系統，是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業的所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。ERP系統是一種管理理論和管理思想，不僅僅是信息系統。它利用企業的所有資源，包括內部資源與外部市場資源，為企業制造產品或提供服務創造最優的解決方案，最終達到企業的經營目標。ERP的主線也是計劃，但其已將管理的重心轉移到財務上，在企業整個經營運作過程中貫穿了財務成本控制的概念。

■ERP系統常見模塊：銷售管理；采購管理；庫存管理；制造標準；主生產計劃；物流需求計劃；能力需求計劃；車間管理；JIT管理；質量管理；財務管理；成本管理；應收帳管理、應付帳管理；現金管理；固定資產管理；工資管理；人力資源管理；分銷資源管理；設備管理；工作流管理；系統管理。

■軟件按規模分，源代碼行5萬－10萬行的程序屬于大型軟件，100萬行左右的屬于超大型軟件。ERP軟件的代碼行一般都有40萬行以上，且具有結構復雜、邏輯嚴密、開發工作量大的特點。因此，ERP軟件的開發必須使用軟件工程的方法與技術。

■軟件工程是開發、運行、維護、修復軟件的系統方法，具體的做法是用適當的工具表達用戶的需求模型，由邏輯概念模型得到物理模型，再進行分析、編碼和測試，并對全過程實行科學的項目管理方法進行控制。軟件工程有三個要素：方法、工具和過程。方法是指“如何做”，工具是指軟件支撐環境，即軟件工具，過程是把方法和工具綜合起來，以求達到開發的目的。軟件工程要求達到的主要目標是：低成本、合乎要求、較好的性能、易移植性、低維護費用及按時交付。

■軟件工程是指為了獲得軟件產品，在軟件工具支持下，由軟件工程師完成的一系列軟件工程活動。其過程主要有：⑴軟件規格說明過程；⑵軟件開發過程；⑶軟件確認過程；⑷軟件的演進過程（擴充、修改過程）。

■軟件生存期：計劃階段、開發階段、維護階段。

⑴計劃階段：確定軟件開發的總目標，給出性能、功能、可靠性及接口等方面的要求，探討其可行性，并對資源、成本、開發進度做出估計，制定實施計劃。

⑵需求分析：對開發的軟件提出需求分析并給出詳細的定義，編寫出需求規格說明書或系統功能說明書及初步的用戶手冊，它是將來驗收的主要技術文件依據。

⑶軟件設計：分為概要設計合詳細設計過程。設計人員把已確認的各項需求轉換成一個相應的體系結構，機構中的每一組成部分都是意義明確的模塊，每個模塊都與某些需求相對應，這過程是概要設計過程。對每個模塊要完成的工作進行具體描述，為下一步程序編碼打下基礎，這過程就是詳細設計過程。

⑷程序編碼：把軟件設計轉換成計算機能接受的代碼的過程。

⑸軟件測試：是檢驗程序編碼的結果是否符合軟件的設計要求，并形成測試報告的過程。其目的是為了保證編碼的質量，保證合乎用戶需求。

⑹運行與維護：是修改、維護程序的工作，是個跟蹤過程。

■需求分析過程是描述用戶要求軟件“做什么”的過程，要求完成能表達用戶需求的精細的、完整的邏輯模型，寫出詳細的需求規格說明，并經過用戶的最終確認。需求分析一般步驟：⑴需求調研：該過程對用戶的功能需求（即完成什么）、性能需求（包括技術指標容量、速度、安全性等）、環境需求（即硬件、操作系統、接口等）、可靠性需求（即故障概率）、界面需求、資源需求（包括人力、設備、支撐軟件等）、軟件消耗成本與進度等做出詳細的調研報告。

⑵分析與綜合：根據需求調研結果，抽象出詳細的邏輯模型，如常用的面向數據流結構分析方法（SA）和面向對象的分析方法（OOA）。

⑶編制需求規格說明書。

⑷確認需求規格說明書。

■保證軟件質量的根本途徑，是提高企業的軟件生成能力，企業的軟件生產能力取決于軟件過程能力，特別是在軟件開發和生產中的成熟度，軟件過程能力越是成熟，它的軟件生產能力就越有保證。

■財務管理系統可分成：應收帳款管理、應付帳款管理、總帳管理、財務報表管理、固定資產管理、工資管理、銀行對帳管理、成本管理8個子系統。

■良好的開始是成功的一半。多數企業在立項、選型過程中，沒有一個系統、科學的方法，結構導致在自開發或者商務ERP軟件的實施中遇到需求不明或需求與原來不符，最終導致實施效益出現嚴重偏差，并導致企業領導、各層管理人員及業務人員對ERP系統失去信心，甚至懷疑ERP理論。可以說，現在多數企業在推行、實施ERP系統時都沒有一個正確的方法論，或者是受制于不滿足企業需求的軟件及軟件供應商的模板式的、以我為主的實施方法，這些都是導致我國ERP實施效益相比國外要差、甚至失敗的主要原因。

■企業實施ERP系統總體上分成二個階段：前期工作和項目實施。前期工作主要以企業自己提出工作安排為主，而后再轉入ERP的項目實施，此時是以咨詢公司或軟件公司的實施方法為主。

■企業推行ERP系統，一般有幾個原因：企業領導的認識，認為能對企業有一定的促進作用；企業管理人員的認識，認為能對企業有一定的促進作用，進而向企業領導提出建議書；市場的導向，如政府機構的指令和建議，同行業的實施應用，還有媒體的宣傳等；企業自身的需求。企業確實因為要解決一些管理問題，要提升企業的管理水平及發揮管理效益，經過認證認為ERP可以提供這些問題的解決方案。

■企業領導應該了解這樣一個觀點：ERP不是雪中送炭，而是錦上添花。根據國內外企業成功實施ERP的經驗，實施ERP的企業應該首先滿足一些條件，主要有：⑴企業有適銷對路的產品，良好的經濟效益；⑵企業的各級管理者富有改革、開拓和進取精神，并具有從大局出發的全局觀念；⑶企業的管理基礎扎實，管理規范，且管理思想比較先進，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應用培訓要求；⑷各層管理人員、非直接生產的業務人員有一定的文化素質，能操作計算機或通過培訓能操作計算機；⑸企業的業務數據處理量大，占用企業業務人員大量的時間。

■ERP的開發工作復雜、工作量大，企業自行開發周期長、風險也大，這種風險往往要有企業自己承擔。如果要自行開發也必須在ERP領域的有關專家指導下進行。也可以外包開發，但外包開發還不如選擇一家較為成熟的ERP軟件供應商進行二次開發。

■企業推行ERP的前期工作又分成：成立籌備小組、ERP知識培訓、可行性分析、立項、需求分析、準備測試數據及選型或轉入開發。

■成立籌備小組重要性：⑴為企業正式導入ERP概念與必要的理論基礎知識，為下一步工作打下基礎；⑵對企業的ERP項目進行可行性研究，提出分析報告，對項目的預算與總體計劃做出安排，為領導決策提供依據；⑶進行企業實施ERP項目的需求分析，提供分析報告，為企業ERP系統的選型工作做好準備；⑷進行ERP系統的選擇，包括選擇ERP軟件系統、實施的顧問公司等；⑸籌備小組成員要包括：企業管理者代表（副總、副廠長等企業領導）、企業管理部門（企管部、策劃部）主要領導，計算機信息部門主要領導、各業務部門的特選人員或管理人員。簡要說，就是要三種人：領導、熟悉管理業務及熟悉計算機業務的人員

■ERP培訓：可以外派，可以請有關咨詢機構、軟件公司進企業進行培訓，最好請ERP領域的咨詢機構，因為通過中間機構（咨詢公司）可以了解更多的ERP的行業情況，如ERP的軟件、實施力量、市場份額及后續服務的保證等。

■可行性分析與立項：提出可行性分析報告，報告要包含：ERP基礎知識介紹；實施ERP所需的資源（包括管理環境、人員要求、資金預算和時間計劃，并對資源的偏差做出計算與計劃）；企業實施的必要性；實施的目標與實施中預計的困難等。

■需求分析：需求分析報告是企業ERP軟件與實施選型的主要依據。需求分析內容有：⑴各個部門需要處理的業務需求，如有關業務的數據流入、業務數據處理方式（處理步驟、處理點等）、業務數據流出情況。尤其要注意產品的結構特點、物料管理特點、生產工藝特點與成本核算特點。再根據各項業務需求，標識出企業需求的分類級別；⑵考慮用計算機處理的業務數據的軟件使用權限的設置；⑶業務報表的需求；⑷數據接口的開放性。

■測試數據準備：從主要業務數據中抽取一些典型數據，作為以后ERP選型的測試數據。

■選型或轉入開發：一般在3－6個月就可以確定ERP軟件供應商與咨詢機構。選擇ERP軟件與實施服務時要考慮、注意以下幾個方面：⑴軟件的功能是否適合企業的需求與未來一段時期的發展；其功能是否體現了ERP的主要思想，是否涵蓋了企業的主要業務范圍，是否適應本企業的業務管理。要注意的是，軟件的管理流程不可能與企業的實際流程相一致，其中一個重要的原因是因為企業的流程不是最佳的，有些企業會因為軟件的流程與企業實際管理流程不符，就對軟件進行否認，這是ERP選型中必須避免的錯誤導向。企業在實施ERP系統后，企業的流程會有一些或者更大變化，這正是實施ERP帶來的管理效益。另外，要注意報表的可擴展性。軟件最好有報表自定義功能，允許企業增加和維護報表。還有注意軟件的數據處理量和處理速度（了解ERP軟件的開發語言和所用數據庫），大型企業更要注意這點。⑵軟件供應商的維護、二次開發支持能力；⑶文件資料的規范與齊全性。ERP軟件的使用文檔資料、安裝手冊、培訓教材、實施手冊等是否齊全可以從一個側面反映軟件供應商的管理規范水平和實施服務供應商的實施水平與效率。同時，這些資料也是企業進行培訓與應用ERP非常重要的參考資料；⑷實施服務的方法與質量。三分軟件，七分實施。軟件是靈魂。是前提。如果沒有一個具有先進的管理思想并能適應企業實際管理需要的軟件，去談論實施是沒有意義的。一般傾向于由第三方來實施，即由專業的ERP咨詢、實施公司來實施。第三方的參與，可以對企業的ERP選型工作給出有相當參考價值的意見，并且在實施過程中，除了利用軟件的功能實現企業的管理效能外，還可以利用他們豐富的管理經驗對ERP理論的理解能力，為企業在管理上提出綜合改革方案。另一方面，第三方機構可以檢驗ERP軟件的管理流程、思路、應用效率與速度等，并且在軟件需要二次開發時為企業提供二次開發的詳細方案，使軟件的二次開發與應用實施分離，避免了一些軟件供應商不愿意從事的二次開發，而繞過企業個性化的管理需求。⑸軟件供應商與實施服務供應商的持續發展能力與服務能力。ERP軟件是管理性軟件，它體現了先進的管理理論與管理思想，并且隨著經濟的發展而發展。一個成熟的ERP軟件與成熟的實施方法不是一朝一夕的事情，它包含了管理知識的積累和沉淀、軟件流程的成熟與穩定性。⑹走訪實施ERP的成功企業；⑺注意軟件的運行環境，如操作系統平臺、硬件及網絡環境等。⑻ERP軟件與實施服務的價格；一般實施ERP項目的費用（報價）組成：軟件費用＋二次開發費用＋服務支持費用＋硬件費用；⑼方案的比較。

■ERP項目實施一般流程：成立三級項目組織；制定項目實施計劃；調研與咨詢；系統軟件安裝；培訓與業務改革開始；準備數據；原型測試；用戶化；二次開發與模擬運行；建立工作點；并行（是指ERP系統運行與現行的手工業務處理或原有單一軟件系統同步運行，保留原有的帳目資料、業務處理與有關報表等。并行是為了保持企業業務工作的連續性和穩定性，同時是ERP正式運行的磨合期；正式運行（系統切換）。

■影響ERP實施成功的關鍵因素是：人、培訓、軟硬件和數據。三分軟件、七分組織、十二分數據。

■實施ERP是對現行業務的改革和創新。由于在ERP的實施過程中，一方面，由于企業現行的業務流程要進行變更與改革，要實行業務流程重組，而企業的各層管理人員因涉及本部門、本單位及個人利益，就可能對實施產生各種各樣的阻力。另一方面，由于業務人員的工作習慣會受到沖擊，因而也會對實施產生一定的阻力。因此，ERP項目實施要強調“一把手”原則。另外，企業人員業務水平、文化素質、開拓創新精神及認真態度等，都會對項目實施的進程與效果產生影響。

■ERP實施的總體方針：總體規劃，效益驅動，重點突破，分步實施。

■BPR（Business Process Reengineering），業務流程重組，1990年由美國前MIT教授Michael Hammer提出。它是以作業流程為中心、打破傳統的金字塔組織結構，組織機構向平板形發展，即所謂的扁平化結構管理。這種管理機構適合企業員工參與企業管理與實現企業內部各層次的有效溝通，并具有較強的應變能力和較大的靈活性。業務流程重組強調以業務流程為改造對象，以關心客戶滿意度為目標，對企業現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，并利用先進的信息技術，實現管理組織結構扁平化，最終實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的改善。

■業務流程重組要求企業上上下下必須徹底變更原有的思想觀念，重新構造企業的管理流程和管理組織。

■企業在實施ERP后，其管理流程會發生一些變化。一方面，因為ERP的推行、實施，企業的業務數據可以共享、業務處理的速度明顯加快，可以處理的業務工作量加大，再之，由于企業的業務數據在網絡中傳遞，使用ERP的業務模塊已經可以不是原來的業務職能部門了，如此的業務變更，為管理的變革創造了條件。另一方面，企業原來的業務管理模式與ERP要求的企業管理及市場營運模式肯定由一定的差異，有些是落后的管理模式，而有些又是與ERP管理思路、信息流程不符的管理模式，ERP帶來信息短路的同時也要求管理流程短路，也即對管理的高效變革，這樣實施ERP系統也就同時使管理的變革具有必要性。企業應用ERP必須要開展管理創新，面向事務、職能的管理，進而發展到面向業務流程的管理。

■ERP實施成功經驗總結：⑴強有力的實施組織；⑵周密的計劃；⑶高質量的培訓工作；⑷實施資源的保證；⑸基礎管理工作扎實；⑹良好的市場供應關系；⑺數據正確性與及時性；⑻明確并量化的目標；⑼合適的ERP軟件系統；⑽高效的實施組織顧問，科學的項目實施方法；（11）進行有效的流程變革；（12）制定有效的激勵機制；充分而有效的前期工作。

■ERP項目實施的風險：⑴財務風險，項目投入大致有：軟件費用、網絡硬件費用、實施服務費用、售后服務支持費用、運作費用（培訓費用、業務支持費用）。⑵實施風險，包括有軟件選型、實施服務選型、實施計劃進度、成本控制、實施效果等。⑶業務流程風險，指由于實施可能帶來的業務量增加、業務流程混亂、業務數據混亂、業務處理錯誤等。⑷管理風險，指由于項目實施不良可能帶來企業員工對ERP管理思想的懷疑，甚至影響以后管理觀念的更新、管理架構的調整、員工革新的信心、企業凝聚力等。⑸環境風險。表現在財務審計方面，是否能滿足政府有關部門的審計工作需要，以及影響企業的形象，企業與外部企業的合作關系（由供應商與客戶的進、銷的數據引起），還有股東之間的利益或不滿，等等。這些都構成實施的外部環境風險。

■實施ERP效益（定性）：⑴由于采用計算機處理業務數據，數據處理量和速度都大大提高；⑵由于信息共享，企業的決策有了及時的、全方位的數據依據；⑶由于進行了ERP的種種培訓和業務操作，業務人員的素質普遍得到提高；⑷管理人員和業務人員有更多的時間投入到業務的研究中去，從而提高了自身的業務水平；⑸業務流程可以得到較好的理順，流程改革帶來了較大的效益；⑹企業管理的規范化更好；⑺由于及時調整業務操作需求和上下流程的約束，企業員工的全局觀念明顯增強，能動性也提高了；⑻企業還可以取得一定的市場宣傳效益，產生一定的社會效益（源于市場合作關系）。

■ERP系統不僅幫助企業規范了管理，還提升了財務在企業中的地位。因為在ERP系統中，所有的物流和信息流都將歸集到財務中，也就是在資金流上體現。

■改造業務流程主要表現在重新分配業務范圍和職責的再分配。它的實施涉及范圍廣、信息量大、時間長，涉及到企業內部管理模式的改變，責、權、利的再分配。

■在ERP選型過程中，必須非常清晰地了解ERP產品的特點、ERP產品市場、ERP產品廠商的實際背景以及企業的運作情況。

■ERP系統本身要求個性化，體現著不同企業的管理思路和管理文化，即使同一個地區的同行業的企業，其ERP也是不可拿來主義的，更何況是不同國家。

■企業基層基礎數據、基礎資料是否準確完備，是ERP項目實施成功與否的重要因素。

■ERP對于改善企業庫存結構，較低生產成本、提高市場能力、提高資金周轉率、提高勞動生產率和科學決策等都能起到良好的作用。⑴優化管理模式，規范管理，提高企業管理水平；⑵實現了企業信息資源的共享，提高了工作效率；⑶較低成本，節約資金，增加利潤；⑷提高了人員素質。

■只有深化改革，引進先進的管理思想，挖潛增效，提高企業的整體運作和管理水平，提高市場應變能力，企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

■為了迅速適應加入WTO以后的新經濟和新環境，使企業管理模式與國際管理模式接軌，縮短新產品研發周期，較低產品成本，提高工作效率，提高企業整體效益和核心競爭力。借助于ERP管理軟件，建立以財務管理為中心，以產品技術數據為基礎，實現業務流程中對成本及費用的預測、控制、反饋，并實現企業生產經營全過程的物流、信息流及資金流的監控，使財務、銷售、庫存、采購、車間、計劃、成本等管理集成在一起，構建一個具有先進性、集成性、適應性、安全性和可擴張性的多維管理系統。

■ERP項目成功實施的經驗：⑴“一把手”的全面支持；⑵嚴格的項目管理；⑶有效的、不間斷的職工培訓；⑷轉變管理思想和管理模式；⑸嚴格的時間管理與有效的計劃控制；⑹認真的階段性總結；⑺實事求是、遵循漸進原則；⑻嚴格執行項目監控制度。

■客戶化和軟件開發是商品化ERP軟件作為由企業外部的軟件廠商提供的一種產品轉變維企業內部的管理信息系統的橋梁和紐帶。

■實施ERP應用效果：決策有了依據，管理力度加強；⑴建立了以財務為中心的企業管理新機制，加強了對企業資金使用的監管力度，使資金效益達到最優化。企業實現了資金流、物流、信息流的一體化管理。⑵實現了決策科學化、管理規范化。決策考數據，調研論證有依據，因而減少了決策的簡單化、盲目化和失誤。⑶實現了全面計劃管理。⑷提高了整個企業計算機管理系統和軟件應用系統的集成度，徹底解決了信息孤島，企業內外信息源得到了充分共享，整體上提高了企業對市場迅速作出反應的能力。⑸企業建立了科學的管理體系，因而推動企業業務流程、管理流程的精細化、規范化和制度化，使各部門職責明確、科學合理。業務流程規范，業務核算明細；⑴規范并細化了倉庫管理，有效控制了各類庫存資源，提高了對客戶的服務質量；⑵加強庫存管理，降低了存貨成本；⑶科學選擇供應商，降低采購成本；⑷采用暫估入庫核算方式，保證帳、實一致；⑸利用銷售數據，加強銷售分析，把握商機。解決了成本核算問題，減少了月末工作量；

■完成業務流程重組，以及各部門、車間、庫房的數據共享，實現了工作流、審批流的計算機化，從而實現對業務的事前計劃、事中控制、事后分析的目的。

■加入WTO，直接把中國企業推向了國際化的競爭市場。中國市場已成為國際化競爭市場的一部分。謀求全球化競爭的手段和方式是多樣的，突破地區壁壘的最直接和最有競爭力的核心手段是信息全球化。

■進入21世紀，中國市場環境漸趨完善，面向市場經濟的經濟結構、格局和秩序逐步形成并更加規范。另外，隨著IT技術的迅速發展和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性的變化，顧客需求瞬息萬變，技術更新不斷加速，產品生命周期不斷縮短，企業間競爭日趨激烈。日新月異的管理思維以及客戶需求的提高，促使生產主導型經營方式必須轉向市場主導型經營方式，粗放式經營必須轉向集約化經營，部門級管理必須向企業級協同商務轉變。